Se si analizza la storia di tante aziende Internet, emergono caratteri comuni, sia fra chi ha avuto successo, sia fra chi lo ha avuto per un poco. Molte bolle e molte esplosioni si spiegano facilmente.
Vi racconto una storia. Non importa quanto vera. Serve solo a fare pensare.
C’era una volta… un tipino che dopo anni ed anni d’attenta osservazione della crescita del fenomeno Internet all’estero, decide che è giunto il momento di costituire in Italia un’azienda che la utilizzi al meglio. Allora non sapeva neanche spiegare di cosa si trattava. Dopo dissero che era una Web Agency. Una bottega artigiana un po’ raffinata, che costruisce, gestisce, si occupa della manutenzione di siti per conto terzi. Avere l’idea è importante. L’essenziale però è partire ed è sempre difficile.
Difficile avere il coraggio ed un briciolo di sana follia.
Difficile spiegare a dei profani in cosa consista il business, perché tutto è nuovo: prodotti, servizi, clienti, mercato, tecnologie.
Difficile – perché non si può mettere su un’azienda da soli – trovare dei soci. Non perché debbano finanziare l’impresa. La Rete non richiede soldi ma intelligenza, competenze, capacità, insomma persone. Occorre trovarle e spendere il tempo necessario per costruire con loro un rapporto di fiducia. Alla base di tutto, di qualsiasi attività, c’è la fiducia. Dunque servono mesi per spiegare, confrontare idee, esperienze, sensazioni più o meno di pelle, cortocircuitando spesso cervello, pancia e cuore. Si passa in modo continuo dal sogno – anche Bill Gates ha cominciato così – alla realtà – dove li troviamo i soldi per …., chi ci dà il primo contratto…, serve una banca per… –, all’atteggiamento da killer – che, qualunque cosa si dica o si pensi, dice sempre che non funzionerà, che si sta sprecando solo tempo e denaro –.
Però questo modo di fare, l’indossare ciclicamente il cappello da sognatore, da realista e da killer, consente di analizzare il problema da punti di vista diversi. Si individuano i criteri decisionali e si assegnano loro i rispettivi pesi. Vengono definite alternative possibili, per poi scegliere quella “giusta”, o meglio quella che si ritiene essere capaci di implementare. E così nasce una società a responsabilità limitata. Una piccola, tenera azienda che profuma di nuovo. Pochi soci con il necessario mix di competenze.
I primi anni sono uguali per tutti. Pochi soldi, molte cose da mettere a punto, investimenti da fare, persone da trovare, formare, assumere, coccolare e fare stare bene. Le persone sono i gioielli della corona e lo sanno. Difficili da trovare, facili da perdere, soprattutto se sono brave.
Ci si organizza, si dividono i ruoli, si cercano e trovano clienti, si acquisiscono commesse, si consegnano prodotti e servizi. Se si è bravi, non serve pubblicità. Il motore della crescita è il passa parola dei clienti soddisfatti.
La maggior parte dei soldi che si fanno viene investita nell’azienda che lentamente impara a camminare e poi a correre e cresce, ha successo. Nulla porta guai come il successo.
Inevitabilmente c’è quello o quella, il genere non conta, che inizia ad avere voglia di avere più soldi in tasca. C’è quello o quella che modifica storia e realtà e comincia a pensare, e a dire, che l’azienda l’ha fatta lui, esiste solo per merito suo, senza di lui non funziona nulla e dunque lui, o lei ovviamente, merita più soldi rispetto agli altri, oppure più potere, o entrambi le cose. Capita che si arrivi alla fatidica e ridicola frase: “Non sai chi sono io…”.
Insomma, emergono attriti, motivi d’insoddisfazione. Di solito uno dei fondatori, quasi sempre quello che per primo ha avuto l’idea, assume un ruolo di mediatore. Fa tutto ciò che è in grado di fare per tenere le cose più o meno in equilibrio. Un quasi equilibrio, sempre molto instabile e che richiede attenzione continua per essere conservato, che è però indispensabile per fare andare avanti l’azienda, fare crescere il fatturato.
Se le cose sono state organizzate come si deve, cresce l’EBIT, cresce il profitto. Fino a che le cose vanno bene, ovvero entrano nuovi contratti, i clienti non si avvicendano più di tanto, il mercato tira, i problemi sono di piccola dimensione. Gestibili e risolvibili.
Nulla porta successo come il successo. Nascono invidie, arrivano competitori, procacciatori vari, “complementatori” meno affidabili che più, ed iniziano a cantare le sirene di Ulisse: i potenziali acquirenti. Non di beni o servizi ma di tutta l’azienda.
Quando accade, tutto cambia. Ai soci fondatori viene l’acquolina in bocca. Invece di accontentarsi dei dividendi annuali, si pensa di avere una torta molto più grossa e subito.
Certo, occorre rinunciare ad essere proprietari dell’azienda che si è fatto nascere e crescere. Da padroni ci si ritrova a libro paga. Fa male ma non più di tanto. Il denaro è un fantastico anestetico.
Poi si ha sempre la grande arroganza di pensare che, comunque, chi acquista non potrà fare a meno di te. Sciocchezze. Come disse l’Avvocato: “Tutti sono utili, nessuno è indispensabile”; e ancora: “In azienda comanda uno solo per volta”… Per inciso, di solito detiene la maggioranza.
Comunque sia, se si è fatto il grande sbaglio – da evitare accuratamente: chi ha l’idea ritenga sempre la maggioranza e/o il controllo sicuro dell’azienda – di dividere le quote dell’azienda in modo uguale fra i fondatori ed i fondatori sono tre – altro enorme sbaglio – esiste la seria possibilità che due di essi si alleino fra di loro e decidano, nonostante le proteste del terzo – che di solito è proprio quello che ha avuto l’idea e non vuole rinunciare alla sua creazione – di vendere il tutto.
Accade assai spesso che l’acquirente sia qualcuno con il portafogli bello gonfio e con la testa bella vuota. In altre parole, capisce poco o nulla di quanto sta comprando, pur essendo convinto di capire tutto. Debolezze umane.
L’importante per il detentore del portafoglio è che i conti economici siano attraenti, la cassa ben rifornita i profitti consistenti. Capita che i partner che vendono millantino crediti, dichiarando che sono loro ad avere fatto tutto. Evitano di fare incontrare il potenziale acquirente con il dissidente. Meglio evitare rischi ed imbarazzi. Se chi compra non è poi così tanto furbo, il gioco riesce. L’affare viene concluso. I soldi ripartiti. I conti in banca di chi vende crescono e l’azienda si avvia lungo il lento percorso verso la fine. Se togliete la visione, la magia, il divertimento, la fede di chi ha fondato l’impresa, togliete lo spirito vitale. Non è più un’impresa. E’ una mucca da mungere fino a che è in grado di produrre latte. Poi c’è il mattatoio. Sono sempre patetici i tentativi di prolungare l’agonia nominando amministratori più o meno delegati, direttori più o meno generali. Possono anche sapere tutto ma non hanno lo spirito, il karma dell’impresa. L’accanimento terapeutico non porta lontano, genera solo indifferenza. Quando le perdite diventano troppo evidenti, i costi troppo elevati, per pareggiare i conti basta licenziare. Chi se ne importa di coloro che per anni hanno lavorato in quella azienda e che di fatto sono l’azienda. Pezzetto dopo pezzetto, persona dopo persona, l’azienda viene smontata, suddivisa, ridotta fino a che, un bel giorno, scompare.
Mi spiace. Non è una storia a lieto fine. Naturalmente la colpa è della bolla della Rete.
Consigli per gli acquisti (e per le vendite).
Per dare solidità alle bolle, per evitare che chi compra si ritrovi con un pugno di mosche in mano, per massimizzare la possibilità di successo di un’impresa, non importa se in Rete o meno, sono necessarie un certo numero di cose: quattro componenti, tre legami ed una base. Andiamo a spiegare. “A me gli occhi, please”, come dice Proietti. Vi siete rilassati abbastanza. Ora si lavora un po’.
Le quattro componenti sono la strategia di base, in inglese Core Strategy, le risorse strategiche, la rete del valore e l’interfaccia con il cliente.
La Core Strategy descrive tre elementi. In primo luogo racconta quale sia la missione del business, cosa si propone di fare l’azienda. La Business Mission risponde alle domande: per chi e per cosa facciamo impresa, chi lo fa, quali persone fisiche.
Il secondo elemento è lo spettro di mercato e di prodotto che ci si propone di coprire. In altre parole cosa si produce e per quale tipologia di cliente.
Infine occorre spiegare quale sia la base per la differenziazione delle attività. Il mondo della rete è molto diverso da quello tradizionale. Lavorare con bits e bytes rende tutto più veloce. Non c’è tempo per reagire, Bisogna essere proattivi. Occorre essere sempre un passo avanti agli altri. Per farlo, occorre pensarci prima, progettare la diversificazione e renderla esecutiva.
Le risorse strategiche esplicitano quali siano (1) le competenze fondamentali, in inglese Core Competencies, indispensabili per realizzare la strategia di base; (2) le risorse strategiche e (3) i processi di base. Viene così raccontato come si attua la strategia, in base a quali competenze e risorse.
Per verificare la sintonia fra strategia di base e risorse di base occorre valutare come è stata configurata la nuova impresa. Se è buona, se non ci sono segnali spuri o troppo rumore di fondo, si può procedere. Altrimenti si torna al tavolo da disegno e si rivede il progetto fino a giungere ad una sintonia accettabile.
Componente numero tre. L’azienda esiste se ha clienti. Il passo da compiere riguarda proprio loro: i clienti. Nessun timore. Non si tratta di rispondere a chissà quale complicata lista di domande. Sono solo quattro: chi sono, come li soddisfo e che assistenza offro loro; quali informazioni condivido e che comprensione reciproca esiste delle richieste e bisogni, espressi o inespressi; quali sono le dinamiche di relazione da definire; ed infine, quale è la struttura del prezzo dei beni/servizi che vado a vendere. Semplice, no?
Neanche per sbaglio. Rispondere a queste quattro domande è tutto fuorché semplice. Qui risiede il genio del commerciale e del marketing, della comunicazione e della relazione. Un genio alquanto malignetto…
Anche in questo caso abbiamo la possibilità di verificare quanto la strategia di base di cui ci si è dotati sia allineata all’interfaccia con il cliente definita. Occorre valutare e descrivere i benefici di cui il cliente gode se ha a che fare con noi. Per favore, nessun volo pindarico e poca filosofia. Qui si tratta di avere metriche e misure oggettive. Non importa nulla ciò che noi si pensa il cliente desideri. Importa ciò che egli effettivamente desidera e vuole. Se poi non è in grado di esplicitarlo in modo semplice, allora tocca a noi rimboccarci le maniche, avendo sempre un enorme rispetto nei suoi confronti. Non dimenticartelo mai: si esiste come impresa perché esiste il cliente. No cliente, no party…
Quarto ed ultimo componente: la rete del valore. Ovvero la catena del valore di Michael Porter rivista alla luce delle dinamiche di rete. Non più pressioni esercitate in un ambiente statico da fornitori e clienti, nuovi prodotti e nuovi attori bensì interazioni dinamiche e continue fra fornitori e clienti, competitori e “complementatori”, senza dimenticare i partner e i membri di possibili coalizioni. Non più catena lineare del valore regolata da rapporti di causa ed effetto, ma rete non lineare del valore.
Per sapere dove inizia la rete del valore occorre definire, non necessariamente con grande precisione data, la dinamicità del sistema, i confini dell’azienda. Occorre capire cosa si fa in casa, cosa si fa fare fuori, cosa fanno i “complementatori” e cosa i fornitori.
Queste quattro componenti e i tre “ponti“ fra di esse appoggiano su una base unica. Sempre la solita, l’elemento di base di qualunque pianificazione strategica. Una volta si chiamava analisi SWOT, ovvero Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threaths, ovvero Punti di forza, Punti di debolezza, Opportunità e Rischi.
Le prime due dimensioni riguardano il contesto interno all’azienda. Si tratta di esplicitare cosa si sa fare e cosa non si sa fare meglio degli altri. Le seconde due valutano il contesto esterno all’impresa. Oggi si parla di efficienza, di unicità, di essere in forma e di capacità di accelerare i profitti. Stessa roba con parole diverse. Cambia la denominazione non i contenuti.
Tutto qui. L’architettura è semplice, quasi elegante. Le sue componenti, sopra descritte, non hanno nulla di esoterico. Non occorre essere geni per essere imprenditori. Anzi. L’ispirazione conta poco. La traspirazione invece conta molto. Non si tratta di scrivere Business Plans eleganti, costruire raffinate tabelle di numeri, grafici d’effetto. Lasciate questo lavoro agli esperti di finanza straordinaria o a Merchant Bankers più o meno rampanti. Non servono molte pagine o parole. Se si hanno le idee chiare, in un pomeriggio il lavoro è completato. Certo, per avere le idee chiare occorrono tanti pomeriggi.
Riassumendo. Volete acquistare un’azienda, dovete avviare un’impresa, volete vendere la vostra attività?
Preparate una breve relazione i cui paragrafi sono strategia di base, risorse strategiche, interfaccia con i clienti e rete del valore. Sottoparagrafi: configurazione, confini dell’impresa, benefici per il cliente. In conclusione descrivete efficienza, unicità, stato di forma e capacità di accelerare profitti. Ve la potete cavare con una pagina per singolo argomento. In tutto otto pagine. Con la copertina dieci.
Provate a farlo, come compitino per le vacanze. Aspetto gli elaborati.
Dimenticavo. Scoprirete da soli quanto diventano resistenti le bolle…

Che la Rete sia con Voi.
aparo@well.com

Andrea Aparo insegna Strategie Aziendali presso la Scuola di specializzazione in Ricerca Operativa e Strategie Decisionali, Dipartimento di Statistica dell’Università “La Sapienza” di Roma.