La circolazione e condivisione delle risorse intagibili si avvia ad essere una modalità operativa e organizzativa piuttosto che un riferimento valoriale: ne sono esempi le partnership, le comunità e- business, le imprese a rete.

Knowledge Management
La metafora del “Villaggio globale” fornisce l’efficace rappresentazione di un mondo interconnesso non solo economicamente ma anche politicamente, culturalmente, emotivamente. Il software cioè prevale sull’hardware, nel senso che lo sviluppo tecnologico, decisamente tangibile e quantificabile, ha innestato un processo a catena, che dall’interconnessione delle informazioni, giungerà all’interconnessione delle menti.
La condivisione e la distribuzione delle conoscenze, dunque, annoso argomento per professionisti e manager della “vecchia guardia”, appare oggi un’esigenza primaria.
Una pratica sempre più utilizzata, in quest’ottica, è nota come knowledge management e consiste nel trovare e adottare soluzioni di gestione e sviluppo delle risorse in materia di conoscenze. Con l’espressione knowledge management si intende l’insieme delle strategie manageriali finalizzate alla ricerca di soluzioni per aiutare gli individui a condividere e sfruttare le esperienze acquisite.
Le strategie di knowledge management si focalizzano, in particolare, su quattro aree di intervento: innovazione, reattività rispetto ai segnali che provengono dall’esterno, produttività, competenza individuale e di gruppo.
Un progetto di knowledge management, pertanto, implica dinamiche complesse e interdisciplinari.
L’approccio che viene privilegiato dalle aziende che decidono di utilizzare tale strategia è sicuramente quello tecnologico. L’infrastruttura tecnologica, del resto, è la condizione necessaria perché il progetto possa realizzarsi.

Dalla Intranet al portale aziendale
Grazie all'introduzione dell'Information Tecnology in azienda anche i segnali più impensabili che circolano nella Intranet possono trovare velocemente posto in un sistema che gestisce il materiale automaticamente in modo ragionato.
La Intranet è un sistema informativo basato sulla tecnologia di sistemi Internet limitato all'interno dei confini dell'azienda.
Sono tre gli aspetti fondamentali che ne caratterizzano le funzionalità:
l'aspetto tecnico, cioè la conformazione e la struttura fisica del medium che permette la comunicazione tra le macchine; l'aspetto tecnologico, vale a dire gli standard e le tecnologie che permettono la trasmissione dei contenuti; e, infine, l'aspetto relazionale e di comunicazione, ossia le potenzialità e gli obiettivi che la comunicazione aziendale può raggiungere utilizzando questo strumento.
Dalla nascita delle prime Intranet aziendali ad oggi molte cose sono cambiate in modo radicale: si è passati da uno stadio informativo, in cui si utilizzava il sistema tecnologico solo per compiere funzioni di comunicazione istituzionale, ad uno stadio collaborativo.
Oggi il contributo di un individuo ad un'azienda è dato per la maggior parte dalla creazione di nuova conoscenza attraverso la collaborazione e la sintesi di dati ed informazioni esistenti.
Riorganizzare una Intranet, trasformandola in portale aziendale, senza tenere conto di questi principi, potrebbe risultare inutilmente dispendioso: ci si limiterebbe, infatti, ad usare un nuovo strumento per gestire e rifare vecchie operazioni.
Un corporate portal ha quindi senso solo in una visione più contestuale in cui i dati vengono analizzati in virtù della loro paternità. Si dovrebbe poter attribuire ad ogni dato una specie di etichetta, che ne segni il percorso all'interno dell'azienda e che possa essere il risultato di una ricerca personalizzata dei dipendenti su un argomento specifico.
Queste etichette, chiamate metadati, devono definire il linguaggio comune utilizzato in azienda per fare in modo che le persone, i sistemi e i programmi possano comunicare con precisione.

Gestire e combinare le informazioni
La sfida è di combinare le informazioni sulle persone (inclusi i profili dei dipendenti in termini di competenze e abilità, del loro precedente percorso formativo, ecc.) con il loro ruolo nell’organizzazione aziendale; in questo modo è possibile indirizzare le informazioni necessarie per quel ruolo in funzione del gap di competenze non ancora acquisite.
La tecnologia naturalmente ha un ruolo determinante dal momento che sul portale d’ingresso di ciascuno devono essere visualizzate solo le informazioni rilevanti ed eliminate quelle in eccesso; il sistema, inoltre, deve essere in grado, all’occorrenza, di assistere l’individuo nella ricerca di ulteriori informazioni.
In questo quadro di riferimento solo una corretta gestione dei content renderà possibile una reale collaborazione tra le aree funzionali dell'azienda focalizzando, di volta in volta, temi di interesse aziendale e possibili percorsi di sviluppo organizzativo ed innovativo.
Tutto ciò si può realizzare con un efficiente sistema di organizzazione dei contenuti.
Un Content Management System, è lo strumento che si presta meglio per la trasformazione della Intranet in portale. Il progetto di knowledge management sotteso all’utilizzo di tale strumento tecnologico, tuttavia, deve esibire una sostanziale coerenza con le politiche di comunicazione aziendale e deve proporre un modello culturale di riferimento che induca il riconoscimento e la fiducia degli utenti della Intranet.
La qualità della comunicazione è l'elemento indispensabile per fornire all'azienda compattezza, unicità ed unità. Il knowledge management, in altre parole, non consiste semplicemente nella creazione di un database centralizzato che comprenda tutta la conoscenza aziendale. Si tratta, invece, di abbracciare fonti di conoscenza eterogenee che includono database, documentazione interna e web site.
Il valore di tali informazioni, in quest’ottica, è proporzionale alla possibilità di collocarle in un orizzonte di significati condivisi, di trasformarle, cioè, in conoscenze. L’obiettivo è di indurre le persone a scambiare know how, invece che informazione sterile.
Nuovi equilibri tra tecnologia e cultura
La tecnologia, dunque, non può essere considerata una panacea.
Essa, al contrario, ha generato una condizione di sovrabbondanza informativa che ci induce, giocoforza, ad interrogarci sulla possibilità di gestire un tale flusso di informazione.
Il paradosso di cui oggi siamo spettatori è che se da un lato le informazioni sono sovrabbondanti e a basso costo, dall’altro la ridondanza informativa genera circoli viziosi in cui l’informazione viene manipolata, mediata in modo sleale, mutilata e, nell’ambito del disordine informativo cui siamo sottoposti, è impossibile rendersene conto.
In molti altri casi, inoltre, le persone sono riluttanti nel fornire informazioni circa gli errori commessi, cosa invece utilissima per evitare che altri commettano a loro volta gli stessi sbagli.
Creare una cultura collaborativa può richiedere la riprogettazione della vision aziendale e l'implementazione di incentivi per incoraggiare la partecipazione attiva del personale.
La conoscenza è dispersa negli spazi e nella storia di un’organizzazione, imparare a gestirla vuol dire evitare di reinventare soluzioni, non ripetere gli stessi errori, minimizzare le perdite di competenza legate al turn over, capitalizzare i feedback che arrivano all’azienda dai più svariati canali.

Le resistenze
La conoscenza del singolo, tuttavia si compone di una dimensione tecnica relativa al know how, ma anche di una dimensione cognitiva le cui ricadute culturali e comportamentali non possono essere sottovalutate.
Si tratta dei modelli mentali, dei valori individuali che influenzano la percezione della realtà circostante. Essi inducono nelle persone le resistenze più dure verso il cambiamento e verso il rispetto dei valori dell’altro dal momento che sono legati alla sfera emotiva e spesso si manifestano inconsapevolmente.
I tempi di realizzazione di un progetto di knowledge management, peraltro, sono molto lunghi e la certezza del successo non è mai sottoscrivibile.
Un contesto che tende per definizione a destabilizzare ogni certezza in vista di una continua rielaborazione del patrimonio delle conoscenze aziendali pone le persone in una condizione di disagio dovuto alla messa in discussione delle proprie competenze.
L’obiettivo diventa, pertanto, quello di superare tale dissonanza scegliendo, alternativamente, di abbandonare l’esperienza o di giudicare il processo indispensabile per aprire nuove finestre sul proprio percorso di vita professionale.
Quest’ultimo è il caso auspicabile quando si implementano progetti di gestione della conoscenza.
Qualora le persone si dispongano positivamente, tuttavia, l’equilibrio di partenza resta piuttosto instabile dal momento che esse operano un continuo bilancio costi-benefici e sono pronte a tornare sulle proprie decisioni in qualsiasi momento.
Se è vero che l’efficienza aziendale è direttamente proporzionale al patrimonio di conoscenze di cui l’azienda dispone, è necessario avviare un processo di maturazione culturale degli individui verso la condivisione e la creazione delle conoscenze.

Basarsi sulla learning organization
Un progetto di knowledge management che sia specificamente mirato alla gestione proficua delle risorse aziendali, alla luce di quanto finora affermato, non può essere svincolato da un progetto molto più ampio, di carattere organizzativo e culturale finalizzato allo sviluppo e all’apprendimento continuo.
Troppo spesso, al contrario, i progetti di knowledge management e i progetti di formazione in azienda vivono in ambiti separati; sarebbe auspicabile, al contrario, che fossero inglobati sotto un’unica prospettiva manageriale.
Quando i knowledge assets vengono identificati, infatti, è necessario distribuirli con programmi di formazione.
Le tecnologie abilitanti, in entrambi i contesti, peraltro, sono comuni per cui si può pensare ad un’unica infrastruttura per l’erogazione di informazioni e formazione.
L’integrazione dei contenuti informativi con i contenuti formativi offre alle persone che lavorano in azienda nuovi strumenti di crescita professionale sviluppando la capacità di “apprendere ad apprendere”.
La formazione, in definitiva, rappresenta il cuore di un processo di gestione della conoscenza.
Essa, infatti, ha il duplice obiettivo di fornire strumenti di crescita e di arricchimento e di determinare la struttura concettuale di riferimento per meglio usufruire delle possibilità informative che un progetto di knowledge management offre.
Sempre più imprese avvertono l’esigenza di formare ed aggiornare continuamente i propri dipendenti. Si impone, in tal senso, una maggiore attenzione a strategie formative innovative che permettano tempi di implementazione relativamente stretti e costi contenuti.
L’affermarsi, nell’Information Tecnology, di software e architetture di interconnessione a costi relativamente bassi consentono di cominciare a considerare la possibilità di trasformare l’e-learning da un sistema che informa e addestra in modo indifferenziato ad un sistema “intelligente” che offre opportunità di apprendimento individualizzato.
Non voglio sostenere che un corso di formazione on line sia la risposta più adeguata in ogni caso; il mondo virtuale, tuttavia, diventa sempre più presente negli affari, nell’informazione, nella finanza, nel commercio, nel tempo libero, nella socializzazione. E’ necessario, pertanto, tenere conto di un canale di comunicazione così importante ed efficace per perseguire obiettivi formativi che coinvolgono gli individui.
Se la formazione è un investimento, ad ogni modo, è auspicabile che le aziende sviluppino una vera e propria politica per l’apprendimento che espliciti obiettivi, fonti di finanziamento, responsabilità manageriali e, ancora, un paradigma di riferimento, un sistema di misurazione, metodologie e infrastrutture.
E’ necessario, inoltre, che l’azienda chiarisca le modalità da mettere in atto perché la conoscenza appresa diventi patrimonio comune.
La volontà di superare le pratiche tayloristiche e burocratiche in nome dell’innovazione, del resto, si traduce troppo spesso in un caos organizzativo.
Si inseguono le emergenze, si procede empiricamente; al termine di un progetto, lavorativo o formativo, non rimane traccia degli itinerari seguiti, delle scelte fatte, dei paradigmi teorici che hanno orientato l’azione.
Il ricorso alla formazione, molto spesso, si rivela inutile e demotivante per i dipendenti.
Questo accade, a mio avviso, a causa del sostanziale scollamento tra teoria e pratica che genera diffidenza nei confronti dei percorsi di formazione.
Costruire percorsi formativi tarati sulle effettive esigenze dell’utenza, capitalizzare le esperienze in forum, pubblicazioni, dibattiti, legittimare ogni scelta di campo teoricamente e metodologicamente, finalizzare i percorsi formativi a progetti di importanza strategica per l’azienda sono agenti motivanti da non sottovalutare. La motivazione, cioè, nasce dalla minimizzazione della distanza tra il sapere e il saper fare.
Un tale tipo di formazione non può che sfruttare canali plurimi e differenziati: dalla formazione in presenza alle nuove tecnologie, dagli eventi alla consulenza.
Si tratta, in definitiva, di lavorare su due fronti, quello del learning by doing e quello del learn to learn.

Mariella Di Cicco è laureata in Scienze dell’Educazione, si occupa di pianificazione ed implementazione di progetti di e-learning e knowledge management presso la società S3data, collabora con la cattedra di Sociologia del Lavoro dell’Università “La Sapienza” e con la redazione della rivista NEXT. Strumenti per l’innovazione.