Telecom Italia Lab, nuovo fiore all'occhiello del grande gruppo italiano, si è data una nuova struttura organizzativa per competere con i colossi mondiali delle telecomunicazioni attraverso la vera grande sfida di rendere produttiva la creatività tecnologica. Lo racconta a NEXT il suo principale artefice, l'Amministratore Delegato della nuova azienda.

Gli Americani hanno bisogno
del telefono, noi no:
abbiamo tantissimi ragazzini
che fanno da messaggeri…
(1876)
Sir William Preece
British Post Office Director

Conclude così il libro La scomparsa delle telecomunicazioni pubblicato tempo addietro dallo CSELT, il Centro di Ricerca e Sviluppo di Telecom Italia oggi confluito nella nuova Telecom Italia Lab. Il sottotitolo, dal più rassicurante tono "quando telecomunicare sarà come respirare" ci proietta nel futuribile.
La difficoltà di prevedere il futuro accompagna l'uomo da sempre, lo stesso Direttore delle Poste della Gran Bretagna nel 1876 cercava di convincere uno dei paesi più evoluti del mondo che i ragazzini messaggeri potessero essere sufficienti ad ostacolare lo sviluppo della nascente tecnologia del telefono. Errori di previsione sono molto comuni: le affermazioni del fenomeno vivente Bill Gates sullo sviluppo di internet lo testimoniano.
Di fronte alle tecnologie più intrise di sapere, la prevedibilità è ancora più difficile. Per questo nel 1961 in Italia grazie all'intelligenza e all'intuizione di Guglielmo Reiss Romoli nasce il Centro Studi e Laboratori per le Telecomunicazioni, lo CSELT appunto, un vero e proprio centro di ricerca dove inventare, sperimentare e porre le basi per le future produzioni.
Torino, già sede dell'Istituto Elettrotecnico Nazionale Galileo Ferraris e del Laboratorio Ricerche RAI, diventa così il polo italiano della ricerca nel campo delle telecomunicazioni.
Nella gloriosa storia dello CSELT vengono annoverate innovazioni tecnologiche importanti quali l'MPEG 1/2/4 e l'MP3 (vedi articolo Balboni, ndr) il perfezionamento della tecnologia GSM e dell'ADSL e altro ancora.
Nei 30mila metri quadrati della sua sede, lo CSELT, ospita oggi 1100 persone per lo più scienziati e ricercatori impegnati nello sviluppo e perfezionamento delle tecnologie multimediali e della voce, nelle piattaforme internet, nella rete mobile e nella sperimentazione e certificazione dei nuovi sistemi e delle nuove tecnologie. Il Centro vanta ben 110 brevetti nei settore delle TLC.
La grande intuizione della nuova Telecom Italia Lab risiede proprio nell'opportunità di cogliere e sviluppare sinergie tra le preziose eredità della Ricerca e Sviluppo dello CSELT e il Corporate Venture Capital di Gruppo, attraverso le sue strutture di Torino, Roma e, più recentemente, New York. La sua missione è quella di produrre innovazione per il Gruppo e la comunità attraverso il trasferimento di know how alle piccole e medie imprese e l'investimento diretto in esse. Coerentemente, il nuovo Centro Incubator di Napoli, inaugurato di recente, nasce con l'obiettivo, anche sociale e culturale, di favorire lo sviluppo imprenditoriale, mentre il Future Centre di Venezia, operante già da tempo, aiuta, grazie all'esperienza nella ricerca, a dare le giuste indicazioni per l'orientamento ai business futuri.
A Telecom Italia Lab va riconosciuta la grande intuizione di non trascurare l'importanza di un giardino dove coltivare le idee. Il nascente Interactive Design Institute di Ivrea ha l'obiettivo di favorire e diffondere la cultura della tecnologia, del design e del possibile abbinamento tra i due.
NEXT, per portare ai propri lettori un'esperienza di eccellenza tutta italiana nell'innovazione tecnologica, ha voluto saperne di più dalle parole del suo principale protagonista, il neo nominato Amministratore Delegato di Telecom Italia Lab, Andrea Granelli.

(Intervista registrata da Gilda Morelli il 16 maggio dalle ore 12.00 alle ore 13.15 presso l'ufficio del Dottor Granelli)

NEXT: Ci racconti la sua esperienza di studioso delle organizzazioni innovative e di manager d'azienda. Da qui l'idea di Telecom Italia Lab?

Ho sempre cercato nella mia vita di unire l'aspetto della ricerca con quello dell'operatività. Anzi, io penso che una persona credibile nel mondo della ricerca debba anche sperimentare e applicare l'idea alla realtà. Sin dall'inizio della mia formazione ho prediletto e coltivato la doppia anima di studioso e di manager. Ho frequentato il Classico e all'Università ho studiato Informatica, poi ho lavorato per cinque anni al CNR e in seguito ho avuto diverse esperienze aziendali, tra cui l'Iniziativa Meta della Montedison dove mi sono occupato di Informatica e di Strategie, per raggiungere poi la Consulenza alla Mc Kinsey. Tra le mie esperienze, probabilmente è proprio nella consulenza che ho potuto maggiormente provare il ruolo di studioso, ricercatore e quello di tecnologo, di manager attraverso proprio l'implementazione delle idee nei contesti produttivi. Occorre avere l'intuizione giusta, non le idee deliranti e inattuabili.
L'intuizione, che io credo sia la base irrinunciabile per il successo di ogni iniziativa, risiede proprio nell'applicabilità, nell'utilizzo socialmente utile che se ne può fare. Il delirio, contrariamente all'intuizione invece, non porta a nulla. In Mc Kinsey ho maturato l'esperienza fondamentale sulle tematiche organizzative sperimentando nuovi modelli. Nel gioco dell'alternanza tra studi scientifici e umanisti, ho fatto anche un'interessante esperienza in Psichiatria, in particolare con un gruppo di amici psichiatri ho lavorato sui test proiettivi di Rorschach. Questa esperienza, che io reputo fondamentale, mi ha permesso di entrare nel mondo della psicologia, altra disciplina principe per comprendere i fenomeni di utilizzo delle nuove tecnologie.
L'obiettivo vero delle nuove tecnologie, infatti, è farle usare; occorre quindi fare attenzione a che tutte le possibili barriere al suo utilizzo vengano abbattute. Le barriere organizzative, culturali e psicologiche sono generalmente le più vistose e la psicologia aiuta il manager a gestire le persone e ad avere rispetto profondo di esse.
Adesso come AD di una struttura di 1300 persone mi sento obbligato ad entrare in maniera molto diretta nei rapporti con le persone. La psicologia è vicina all'innovazione tecnologica più di quanto si possa immaginare.

NEXT: Trasferire il know how tecnologico sul mercato che cosa significa. A quali strategie si affida la nuova azienda?
GRANELLI: Innanzitutto occorreva avere un progetto stimolante, occorreva creare una visione vera e immediatamente riconoscibile. Il primo ingrediente per accelerare l'innovazione, innovare questo gruppo, in maniera forte, sentita e consistente, era costruire all'interno del gruppo una vision che fosse eccitante ed appassionante. Il secondo ingrediente risiedeva nella credibilità, occorreva cioè dimostrare all'esterno, agli azionisti, ai propri capi, al mercato, ma soprattutto ai dipendenti, che l'idea della nostra nuova struttura fosse sostenibile, anche se difficile, e che le persone che le proponevano fossero credibili. Questo era, ed è probabilmente, l'aspetto più difficile, dove oltre alle competenze più prettamente tecnologiche e di business, oltre alla dimensione psicologica e organizzativa, occorreva anche la capacità delle persone di assorbire l'innovazione, vale a dire creare tecnologie comprensibili e utilizzabili.
Da qui il terzo fondamentale ingrediente: la comunicazione, occorre cioè saper comunicare bene la visione. Anzi, spesso la visione appassiona proprio per il modo con cui viene comunicato. La metafora in questo caso ci aiuta moltissimo a rendere comprensibile una spiegazione difficile. Essa è generalmente complessa ma molto efficace a rappresentare l'innovazione. L'equilibrio tra la componente della metafora e il contenuto dell'innovazione che si vuole rappresentare deve ovviamente essere coerente. Come coerente devono essere le persone designate a portare avanti progetti innovativi. I leader non sono mai solo "capaci", ma sono anche "capaci di comunicare", attraverso metafore, l'innovazione che stanno producendo.

NEXT: Come si organizza l'innovazione. Come si realizzano le strategie.
GRANELLI: Innanzitutto occorre organizzare la squadra di collaboratori con i quali si intende raggiungere certi obiettivi: una squadra che cresca possibilmente con una certa dialettica. Personalmente non ho mai amato competenze simili nello stesso gruppo, credo invece nel confronto, nell'interdisciplinarietà e nel gruppo.
Ho partecipato in maniera diretta all'organizzazione della mia squadra per Telecom Italia Lab, avevo del resto già fatto questa esperienza con Tin.It. Ho scelto i collaboratori più diretti e stabilito i principi organizzativi di base, ho poi delegato l'organizzazione delle strutture relative a coloro che io avevo scelto. Sono convinto che le strutture organizzative devono cambiare rapidamente perché hanno necessità di assecondare l'innovazione, devono quindi essere flessibili, ma assicurare il giusto peso gerarchico.
Non credo alle retoriche organizzative con strutture gerarchiche assenti, non funziona, l'organizzazione deve essere flessibile non deve lasciar sedimentare il potere conseguente alla copertura di una posizione per troppo tempo. Ho personalmente voluto adottare un modello di organizzazione abbastanza gerarchico e articolato.
Tra i tanti modi con cui si può costruire un modello organizzativo, io ho scelto quello della misurabilità, ho dato priorità alla creazione di strutture molto chiare, con obiettivi molto chiari e che avessero al loro interno le leve gestionali. Per TILab questo si è concretizzato in 1) aumento dei prodotti; 2) venture capital e 3) IDI, la Scuola di Design europeo. Per far questo abbiamo avuto il coraggio di osare creando al mio riporto una struttura di 800 persone e una di 25. Abbiamo in pratica adattato l'organizzazione alle nostre competenze specifiche.
La cooptazione delle competenze innovative, molto scarse sul mercato, completa la complessità cui ci troviamo di fronte.
Non esiste mai un'organizzazione giusta, esiste solo una scelta legata ad un obiettivo specifico. L'organizzazione flessibile è l'unica che rispetta le pretese di cambiamento dell'essere umano. Non credo alle strutture super flessibili e giocherecce, le persone hanno bisogno che i capi si assumano le proprie responsabilità.
NEXT: E la motivazione?
GRANELLI: E' fondamentale, sono io il primo a crederci, e a dare il buon esempio. La dimensione economica può aiutare, ma non sempre è utilizzabile. E' per me invece il senso di appartenenza a un gruppo, a un obiettivo, a dare il contributo al progetto, alla missione che stimola le persone ad esserci.
Occorre per primi essere credibili, soprattutto agli occhi dei propri collaboratori. Dai capi si impara moltissimo. Come ci ha insegnato Socrate "se non si sa ubbidire, non si sa comandare" . Io penso che il leader di una struttura deve esserne il modello, deve essere stimato e rispettato. La mia preoccupazione è sempre che le mie richieste vengano capite, la delega è importante. Soprattutto per noi che siamo a Roma, a Torino, a Venezia, a Napoli, a New York, a San Francisco.
NEXT: Quale è il ruolo del Venture Capital?
GRANELLI: L'intuizione di Colaninno di mettere insieme i laboratori, la ricerca e il venture capital è fortissima. Oggi i principali concorrenti in Europa ci stanno emulando.
Si tratta di competenze molto diverse, la grande sfida di far lavorare insieme Finanza e Ricerca & Tecnologia introduce anche un concetto di umiltà del mondo della ricerca protettosi sinora dietro la conoscenza, il verbo. Usare il venture capital a servizio completo della ricerca è una grande sfida perché investe su un progetto, su un qualcosa che non esiste mettendo prima dei capitali e poi seguendo il progetto stesso.
La dinamica competitiva ci è favorevole. La speculazione dei mercati finanziari, non ancora conclusa, al nostro gruppo sta facendo bene, perché solo coloro che hanno le competenze tecnologiche vere, come il nostro Gruppo, ritornano ad essere i protagonisti indiscussi del mercato. Il momento è quello giusto. Le competenze vere sono ricercate. Qualsiasi azienda per affrontare l'innovazione dovrà usare il venture capital. Noi abbiamo avuto il coraggio di riportare il VC a livello industriale utilizzando l'approccio "pure venture capital" attraverso le sinergie che solo un grande gruppo industriale può sviluppare.
NEXT: Spesso accade che chi ha l'idea buona non riesce a trovare i finanziamenti, chi ha soldi da investire non riesce a trovare l'inventore giusto. Crede sia possibile agevolare l'incontro tra queste due realtà spesso distanti. Come può TILab essere di aiuto.
GRANELLI: Innanzitutto sono convinto che le idee buone e intelligenti sono tante, ma l'idea è un semilavorato e in quanto tale anche va educata, nel senso che l'idea può essere intelligente o meno a seconda di come viene realizzata. L'idea è legata ad un gruppo di persone, alla soro capacità di portare avanti i progetti. Noi stiamo lavorando ad un progetto, a cui tengo molto, che abbiamo lanciato poche settimane fa, e che io ho chiamato l'Executive Information System dell'innovazione, vale a dire la raccolta delle idee. Voglio raccogliere e valutare le idee, ed è questa un'attività che non posso delegare a nessuno. Anche una piccola idea può essere la perla su cui vale ala pena di investire. Per questo stiamo mettendo a punto una sorta di diagnosi della capacità ideativa di un gruppo, in sostanza delle idee per raccogliere le idee in maniera strutturata facendo anche learning by doing, cioè facendo anche cultura sul modo con cui le idee vengono raccontate, strutturate o se possono essere brevettabili. Il decisore così può avere strumenti più oggettivi per valutare le idee per così dire buone. Il Know How Inventory sarà la nostra base documentale dove rappresentare in maniera esplicita le competenze, le persone di TILab e il suo network, e poi il patrimonio delle idee.

NEXT:Quali sono le più importanti eredità che la nuova struttura raccoglie? Quale programma per lo sviluppo delle PMI?
GRANELLI: Io sono convinto che TILab può portare un grosso contributo anche da un punto di vista sociale nel favorire la crescita di piccole e medie aziende. L'operazione che abbiamo fatto a Napoli va in questo senso, nel Meridione ci sono molti talenti, c'è migliore creatività. Il Sud anche per la sua conformazione e per il suo clima ha risorse inesplorate. Il nostro centro di Napoli vuole far nascere la cultura dell'imprenditorialità, della creatività, e vuole mettere in condizione i talenti di esprimere loro stessi come ideatori e imprenditori. Vogliamo insegnare loro come si fa a implementare economicamente le idee. Questo è l'unico modo con cui si crea la famosa massa critica.
Le grandi realtà tecnologiche, come ad esempio la silicon valley israeliana dove l'anno scorso sono nate 1500 start up, sono possibili perché c'è qualcuno, qualcosa dietro che ha aiutato ad implementare le idee, c'è l'approccio sistematico di un Paese.
Io credo che un gruppo come Telecom Italia, che rappresenta il 3% del PIL del Paese, debba andare in questa direzione perché le intelligenze vanno instradate verso la managerialità.
Le Università non insegnano a fare l'imprenditore, e questo non è corretto. Noi abbiamo un grande progetto, interno al nostro nuove centro Incubator di Napoli, ma anche ad altri progetti, per organizzare stages nelle aziende. L'incubator insegnerà didatticamente a fare l'imprenditore, non l'impiegato.

NEXT: Come si coltiva l'innovazione e la creatività?
GRANELLI: E' difficile dare una risposta univoca. Credo però che per prima cosa la composizione del team di appartenenza sia fondamentale. Sono facilitate le persone non stereotipate, eclettiche, che si sappiano mettere in discussione, e che abbiano un grande equilibrio interiore. Non credo molto nelle persone eccentriche e basta.
Un'organizzazione capace di mettere in moto la struttura giusta per attrarre queste tipologie di persone, entusiaste del nuovo progetto, è il secondo importante ingrediente. Il terzo è creare un sistema di controllo e di obiettivi che bilanci la creatività con gli obiettivi più economici. L'equazione forse più difficile è quello di volare in alto, ma con i piedi per terra. Questo può essere fatto solo da quelle persone creative ma che hanno la capacità e l'umiltà di sapersi raccontare anche all'esterno. Non c'è lo spazio per il genio incompreso, la comprensione deve far parte della stessa genialità.
Io, dovendo gestire un trade off , preferisco gestire persone robuste psicologicamente, magari meno creative. Sono convinto che liberare la persona dalle briglie comportamentali può liberare la sua forza espressiva e creativa. Credo molto meno alla componente "stravaganza", l'equilibrio è sempre l'elemento imprescindibile.

NEXT: L'impresa ha un'anima?
GRANELLI: Se la domanda è: l'azienda ha dimensioni ponderabili, la risposta è "si"; se la dimensione anima è qualcosa di coesivo e di positivo, la risposta è "non sempre", nel senso che per esempio nei grandi gruppi è possibile che l'azienda abbia più anime. In termini psicologici significa avere a che fare con un'azienda schizofrenica come hanno di recente scritto alcuni studiosi di Harvard classificando le imprese in schizofreniche, paranoiche, visionarie.
Ci sono dei comportamenti di tipo anormale e quindi ci sono aziende paranoiche o schizofreniche. Probabilmente alcune realtà hanno anche un'anima nel senso che hanno una spiritualità e questa si ritrova solo nelle shared values, nella condivisione dei valori. E'possibile costruire una matrice di valori in cui tutti i componenti si riconoscono perché la condividono. Mettere su un'organizzazione del genere è estremamente complicato, ma quando riesce si può dire che l'azienda ha un'anima.

NEXT: Con l'immagine di Leonardo nella vostra campagna di comunicazione ha voluto dare un peso all'italianità, all'essere italiani?
GRANELLI: Sono fermamente convinto che l'Italia è un paese straordinario, lo è stato nel passato, lo sarà nel futuro. Innanzitutto è un paese di scienziati anche se questo non si ricorda mai a favore per esempio della moda o del design. Il genio italico è antico: dall'antica Roma ai tempi moderni, ad oggi. Solo nel Novecento l'Italia ha avuto ben otto Premi Nobel nell'area della Scienza e della Tecnologia, quindi la storia continua. E continua anche in un modo interessante se si pensa che solo a Torino nella Facoltà di Medicina nascono, a distanza ravvicinata, tre Premi Nobel, Luria, Dulbecco e la Levi Montalcini. E' chiaro che ci devono essere delle proprietà per così dire genetiche perché questo avvenga.
Ho riflettuto molto, proprio con il vostro Direttore, sul fatto di come ad esempio un luogo come Ravello abbia contribuito da sempre a essere il luogo che ha portato molti scrittori ed artisti a concepire nuove idee. Io credo al genius loci.
Escher, ad esempio, che ha dedicato molto tempo alla costiera amalfitana, a Ravello, Amalfi, Atrani integra la sua poetica, nuova e creativa, al paesaggio che rappresenta. Si pensi a Metamorfosi: il paesaggio come elemento integrante nel concepimento di una nuova poetica. Siccome l'Italia da questo punto di vista ha dei luoghi unici al mondo, e siccome le nuove tecnologie stanno riportando i protagonisti innovatori, i ventur capitalist e altri proprio in Italia grazie alla bellezza dei suoi luoghi e alla possibilità di telelavorare, io sono convinto che l'Italia avrà a breve un suo fiorire.
Non ci sarà più fuga di talenti dall'Italia, ma attrazione di questi nel nostro Paese, così come accadeva nella Firenze dei Medici, o nell'Università di Padova o nella stessa antica Roma.
Il problema è ricostruire le condizioni perché l'Italia riesca a ritornare ad essere un polo di attrazione di personaggi eclettici e creativi da tutto il mondo, che vengono in Italia per la sua storia di personaggi, di scienziati e di designer.
L'Italia è un Paese, per luoghi e clima, tra i migliori del mondo. Quindi, occorre per così dire avere un po' più di orgoglio nazionale per attrarre nuovi talenti. Sto lavorando molto con il mondo delle università e mi rendo conto che il patrimonio che c'è dietro fa sentire importanti, e, siccome il patrimonio italiano è riconosciuto globalmente importante, il senso di appartenenza ad un popolo così ricco non può che favorire la creatività.
NEXT: Questa bella musica di Piazzola che ha accompagnato la nostra intervista?
GRANELLI: Le note musicali accompagnano spesso la mia giornata, credo che stimoli la creatività e la riflessione. E' stato dimostrato scientificamente che anche le mucche fanno più latte con la musica!
Sono padre di una bimba che in questo momento nutre una forte passione per la musica, in particolare per quella lirica. Ha da poco esaurito tutte le possibili domande sulla Tosca e si sta appassionando alla Carmen, soggetto, come si sa, molto differente dal primo: un po' più svestito che va a piedi nudi, ecc. E lei, che ha quattro anni, e che ama stare a piedi nudi, dice " anche io quando vado a dormire sono a piedi nudi allora vuol dire che quando andiamo a dormire siamo un po' tutti come la Carmen?". Adoro la creatività e amo vederla crescere.

Andrea Granelli è l'Amministratore Delegato di Telecom Italia Lab.