Percorsi di scrittura
Quando ho deciso di scrivere questo libro mi sono posto alcuni obiettivi.
Ho pensato di dover scrivere un libro che:
1. Non deve essere un manuale orientato alla completezza e nemmeno il supplemento di un manuale;
2. deve affrontare un solo argomento centrale e mostrare come questo può essere studiato in modi significativamente diversi;
3. l'argomento deve essere interessante come contenuto e anche come considerazioni teorico-metodologiche che consente di fare;
4. l'argomento da trattare deve coinvolgere gli approcci più recenti, tipo etnografia;
5. deve dare una visione sfiziosa e scaltrita del modo di fare oggi sociologia dell'organizzazione, non deve assolutamente essere noioso, pesante, troppo tecnico;
6. deve essere semplice, chiaro, non banale, vivace, con argomenti che catturino il lettore;
7. deve fornire punti di vista insoliti e stimolanti, ma non per questo strambi e non credibili;
8. deve riportare ricerche e contributi noti nella comunità scientifica, ma possibilmente collegati insieme in modo insolito o non scontato;
9. deve invogliare a fare ricerca organizzativa usando uno o più degli approcci delineati;
10. deve insegnare al lettore che, se si fa una scelta euristica, si hanno poi alcune conseguenze, ma che non ce ne è una migliore delle altre e non possono essere accumulate.
11. non deve riguardare un solo campo empirico (es. imprese), ma molti possibili campi;
12. il libro deve prendere le mosse da un dibattito specifico, lo stato dell'arte a un certo punto e poi muoversi in avanti.

Percorsi di lettura
Dire fare pensare si innesta sulla mia Storia del pensiero organizzativo e affronta autori e problemi che nella Storia non comparivano o erano appena accennati. In parte si tratta di sviluppi recenti, in parte di contributi già consolidati, ma che ora vengono approfonditi o visti in una luce nuova. In gergo accademico si potrebbe dire che Dire fare pensare corrisponde a un corso avanzato, ma non è necessario avere letto la Storia per poterlo capire.
Rispetto alla Storia sono evidenti una continuità e una dissomiglianza.
La continuità sta nel metodo: ricostruire un pezzo di storia del pensiero organizzativo attraverso una trattazione apparentemente manualistica. E' una opzione di umiltà metodologica che nasce da due convinzioni maturate con l'esperienza: che i lettori di una storia delle idee sono poco interessati alle opinioni personali di chi l'ha scritta, e che soprattutto aborrono le rassegne con pretese di completezza che inevitabilmente si riducono a una specie di elenco telefonico con cinque righe per autore.
Ai fruitori del libro ciò che massimamente importa è l'esposizione il più possibile chiara, onesta e ragionata di alcuni autori scelti con discernimento, di qualche ricerca importante, di un dibattito che aiuti a comprendere senza troppi sforzi l'evoluzione del modo di concepire e di affrontare un problema. Per tutte queste ragioni la ragion d'essere di Dire fare pensare sta nel facilitare la conoscenza e la comprensione di testi che non sono mai stati letti, che molto probabilmente non saranno mai letti e dei quali, nel migliore dei casi, i lettori avrebbero solo una vaga conoscenza per sentito dire. Inoltre tutti i suoi capitoli sono stati preventivamente 'collaudati' in aula nel contatto diretto con gli studenti.
Ma, a ben vedere, l'esposizione manualistica è soltanto un'illusione ottica. Un manuale evoca l'idea di un argomento predefinito che l'autore ha soltanto il dovere di rispecchiare diligentemente. Qui invece nessun argomento era predefinito e il libro procede attraverso continue scelte interpretative degli autori da trattare e degli aspetti da sottolineare. L'intento era di ricostruire un percorso intellettuale all'interno del pensiero organizzativo, percorso che viene presentato nella forma di un dibattito.
La differenza rispetto alla Storia sta nel fatto che Dire fare pensare non fornisce un panorama generale delle tendenze in atto, ma approfondisce alcuni argomenti specifici. In particolare, esamina i più rilevanti contributi sociologici della seconda metà del XX secolo nello studio dei processi decisionali nelle organizzazioni. Come tutti i dibattiti, anche quello sui processi decisionali, ha un inizio, un apogeo e una fase di declino, a cui segue una ridefinizione del quadro concettuale.
Il principale messaggio di Dire fare pensare è dunque quello di sottolineare la storicità del dibattito sull'approccio sociologico alle decisioni nelle organizzazioni. E' un approccio che nasce con Simon negli anni '50, che trova un potente sviluppo nella lunga opera di March e della sua scuola, che poi entra in una fase di 'maniera' con vari tentativi di formalizzazione spinta e che, infine, è sottoposto all'erosione della cosiddetta critica azionalista. Finché non interviene la svolta teorica che il libro individua nell'opera di Weick. In sintesi, si può dire che questo volume racconta come, nel pensiero organizzativo, dal decision making si sia passati al sensemaking: da un'analisi centrata sui processi decisionali a un'altra centrata sulla creazione di senso.
Nella ricostruzione di questa vicenda intellettuale si trova anche la spiegazione del titolo in apparenza un po' scanzonato come Dire fare pensare. Due ragioni lo giustificano. A livello di storia delle idee, il titolo allude al passaggio dall'attenzione centrata sul rapporto tra il dire e il fare, all'attenzione centrata sulle cornici di senso in cui si collocano le esperienze percepite come decisioni. A livello di modello interpretativo dell'agire umano, ci ricorda che il conferimento di senso (pensare) è sempre un atto retrospettivo.
In tal modo il titolo preannuncia l'intenzione di riconoscere al pensiero di Weick l'importanza di una svolta determinante. Alla sua opera sono dedicati due capitoli. Ma l'enfasi data a Weick non significa "chiudere la storia" con lui. Siamo ben consapevoli che il pensiero organizzativo, se non può non fare i conti con Weick, va oltre la sua opera, tanto è vero che questo volume si conclude con l'esame della lunga ricerca che Diane Vaughan ha dedicato a un processo decisionale tristemente famoso, quello che nel febbraio 1986 portò al fallimentare lancio del Challenger. La ricerca di Diane Vaughan ci insegna che non è vero che dopo Weick non ha più senso studiare i processi decisionali. Piuttosto, bisogna studiarli in un modello più ampio, che tenga conto dell'apporto di Weick unitamente agli apporti di altre correnti del pensiero organizzativo.

Questa operazione ovviamente non si riduce a un semplice collage di riassunti, essa consiste in una divulgazione critica. Il che significa stabilire con un atto interpretativo quali autori trattare e quali sono i loro aspetti più rilevanti. Non solo individuo un percorso, ma seleziono gli autori al suo interno e ricostruisco quel percorso secondo alcuni criteri.Mantengo l'idea che un tema può essere colto solo ricostruendo un dibattito

* (Questo articolo è una sintesi scritta da Giuseppe Bonazzi del suo libro Dire fare pensare, Franco Angeli, Milano 2001)