Lost in space
Con il definitivo abbandono delle avveniristiche sedi di Los Angeles e di New York, l'audace esperimento dell'ufficio virtuale si poteva considerare concluso. In effetti Jay Chiat, forse il pubblicitario più influente dell'ultimo quarto di secolo, non aveva creduto che le ragioni emotive dei suoi dipendenti potessero avere un peso così rilevante.
Confidava solo in quella che lui chiamava la privacy della mente. Tuttavia era fallito per questo motivo il suo tentativo di trasformarli in nomadi della pubblicità, liberati da stanzini e scrivanie, dotati di telefoni portatili e PowerBooks ed emancipati da orari e regole da ufficio, in modo da poter svolgere il proprio lavoro in qualunque posto e in qualunque ora essi preferissero.
La storia di Chiat e della sua agenzia, la Chiat/Day, è piena di sfide alle convenzioni del mercato e di successi, tra i quali il più noto è senza dubbio il lancio dell'Apple Macintosh grazie alla orwelliana campagna 1984. Tuttavia la crisi che li colpiva nei primi anni '90, dovuta alle frange postmoderne del business pubblicitario e all'ascesa di una nuova generazione di creativi, non poteva non provocare una reazione dirompente.
La pubblicità si trovava davanti a un bivio, ingabbiata nei vecchi paradigmi, per Chiat. La struttura convenzionale dell'ufficio americano era antiquata e controproducente. Una rivoluzione era non solo inevitabile, ma addirittura in ritardo.
Le uniche cose che contavano per lui in quel momento erano l'architettura e la tecnologia, le uniche in grado di riportare l'attenzione dei clienti verso la propria agenzia. Il concetto di luogo di lavoro aperto si fondava sui princìpi dello spazio privato, essenzialmente mentale, piuttosto che sullo spazio personale; il suo modello era il campus universitario, dove le informazioni vengono acquisite durante le lezioni e poi rielaborate in un flusso mentale libero, non condizionato da orari o luoghi prestabiliti.
Il cosiddetto V-Day, l'inizio della nuova era della pubblicità, scattava così nel pieno scetticismo, nel primo giorno lavorativo del 1994. Nella sede di Los Angeles Jay Chiat aveva rimpiazzato uffici privati e stanzini con gruppi di divani distribuiti in grandi aree comuni, con sale per conferenze, con cupole nelle quali sedere in coppia e fare brainstorming, con una serie di sculture e con distibutori di dati alle pareti e piccoli ricevitori sul soffitto, sparsi ovunque, ai quali collegarsi.
I piccoli armadietti in stile high school erano gli unici spazi personali rimasti ai dipendenti.
Nel frattempo però c'era molto lavoro da svolgere e non era facile per Chiat correggere i comportamenti conservativi dei propri dipendenti, completamente disorientati e destabilizzati, senza più riferimenti certi e senza nemmeno sapere dove andare e dove cercare i propri interlocutori. Era proibito stanziare per più di un giorno nello stesso posto, lasciare oggetti personali fuori degli armadietti, lavorare su carta o su dati che non fossero immagazzinati nel sistema generale di computer.
Le stesse norme e gli stessi princìpi venivano riproposti nel nuovo ufficio allestito a New York. Progettato dall'architetto italiano Gaetano Pesce, che condivideva con Jay Chiat la passione per l'utopismo egualitario e l'avversione per l'austerità nei luoghi di lavoro, esso suscitava enorme interesse nel mondo del design e diventava addirittura oggetto di visite guidate. I problemi e le reazioni tuttavia non si fecero attendere.
Dopo sei mesi una controrivoluzione era già in atto, sia nell'ufficio di Los Angeles che in quello di New York: il lavoro non veniva svolto a sufficienza, c'erano difficoltà nel semplice processo di cercare una persona, gli impiegati si sentivano come bambini che marinavano la scuola e cominciavano a usare i portabagagli delle loro auto come ufficio o a collocare scrivanie improvvisate nei saloni.
Nonostante i media continuassero ad ammirare l'iniziativa e la risonanza dell'idea continuasse ad essere enorme, Chiat a metà del 1995 accettava l'idea di aver fatto male i conti: "le persone erano prese dal panico perchè pensavano di non funzionare più" e concludeva: "in fondo siamo ancora abitatori di caverne". L'agenzia veniva venduta a una compagnia più grande, la Omnicom, che la veniva incorporata in un'altra del stesso gruppo, la TBWA. Il presidente della nuova società, Bill Tragos, chiudeva la sede di New York e trasferiva quella di Los Angeles negli uffici di Plaza del Rey dove ognuno tornava ad avere la propria scrivania e il proprio telefono.
La nuova cosiddetta Advertising City, era costituita da quartieri, giardini e perfino un campo da basket; il messaggio adesso non era più quello di prendere il proprio compito e imboccare una strada, ma piuttosto quello di considerare l'ufficio come la propria casa e rimanervi finchè lo si desiderava.
La normalità era stata ripristinata, la TBWA/Chiat/Day è oggi tornata ai vertici con la campagna Think Different per la Apple e con una serie di successo per Taco Bell, ma quello di Jay Chiat era stato senza dubbio "il miglior modo possibile di mettere in pratica una pessima idea".

Lo zen e l'arte dell'organigramma
"I Samurai erano studenti Zen e si battevano con grande abilità proprio perché coltivavano la pace interiore". E' così che Daniel Goleman, nell'ultima intervista rilasciata a Wired, spiega il grande interesse che le sue tesi suscitano in Estremo Oriente.
Daniel Goleman, psicologo formato ad Harvard ed ex redattore scientifico del New York Times, è autore nel 1995 di Emotional Intelligence, bestseller internazionale tradotto in più di trenta lingue dedicato all'utilizzo dell'intelligenza emotiva nell'era della tecnologia.
Così come in Giappone, anche nel resto del mondo Buddisti, Cristiani ed Ebrei sono particolarmente attratti da Emotional Intelligence e lo considerano un grande libro sulle rispettive religioni. In realtà il lavoro di Goleman si fonda sulla scienza, in particolare quella neurologica. Le eterne questioni di tutte le grandi religioni si legano per lui alla cosiddetta filosofia perenne, all'evoluzione, alla gestione delle emozioni distruttive e delle relazioni tra gli uomini, e sono dirette dalla struttura neurologica di base che governa l'esistenza umana.
Il suo nuovo lavoro Working with Emotional Intelligence va addirittura oltre le idee manifestate nella pubblicazione precedente, fornendo all'America delle aziende una sorta di filosofia morale: negli attuali settori tecnici, sostiene, è necessario sviluppare particolarmente un insieme di abilità soft per potenziare le proprie competenze interiori. La conoscenza tecnica ha bisogno di un livello-base, sufficiente per svolgere il proprio lavoro, ma non è ciò che fa la differenza in termini di performance.
Uno studio dell'Università di Berkeley dimostra, a tale proposito, come l'intelligenza emotiva sia, nella determinazione del successo professionale e del prestigio, fino a quattro volte più importante del quoziente intellettivo, in base all'analisi di un gruppo di studenti di scienza e tecnica dagli anni '50 ad oggi.
Tuttavia l'aumento delle relazioni telematiche, nella società come negli ambienti di lavoro, rende le persone sempre più socialmente inabili, impoverisce il livello medio dell'intelligenza emotiva e indebolisce quei sistemi di rapporti che fanno funzionare un'azienda. Lo sviluppo delle competenze emozionali diventa a questo punto fondamentale.
Esse, ritiene Goleman, possono senza dubbio essere apprese, ed è per questo che vengono individuate delle linee-guida attraverso le quali le aziende possono formare il proprio personale, evitando peraltro sprechi di tempo e denaro destinati a soluzioni inadeguate. Naturalmente tali programmi non costituiscono la risposta a tutti i problemi, visto che poi bisogna confrontarsi con le realtà del mercato.
Tuttavia le capacità emotive possono influenzare l'atteggiamento con cui tali realtà si affrontano, soprattutto in caso di difficoltà o di vera e propria crisi: piuttosto che cedere al panico, negare l'evidenza è necessario dunque di essere aperti e preparati alle cattive notizie, prenderne atto pienamente e reagire con prontezza.

Il futuro è nella convergenza
Dopo tre stagioni di continui successi, la NBC, il più vecchio network televisivo americano, può considerare vinta la sua battaglia per la convergenza.
La recente acquisizione del polveroso motore di ricerca Snap è stata soltanto l'ultima mossa di una strategia acclamata da Wall Street come la più brillante condotta dalle aziende televisive tradizionali. "La televisione non è agonizzante, è morta".
Questo l'assunto dal quale Robert Wright e Thomas Rogers partivano nell'elaborazione del loro progetto. La scelta illimitata di intrattenimento, informazione e transazioni in video, audio e rete, a loro giudizio, stava muovendo inesorabilmente verso un'unica applicazione, che avrebbe minato l'economia dei media tradizionali. In effetti per la maggior parte del secolo le telecomunicazioni hanno goduto di protezioni tecnologiche e normative che rendevano i network e i loro proprietari delle potenze oligopolistiche.
Oggi, al contrario, le tecnologie convergenti sono illimitate, ubique, in tempo reale, integrate e personalizzate e frammentano l'audience in una miriade di pezzi.
Tale incertezza sovverte le regole del mercato dei media, con particolare riferimento all'aumento della concorrenza. In base a un'indagine della Rupert Murdoch's News Corporation infatti entro il 2010 la convergenza di TV e rete fornirà agli utenti una scelta di almeno mille canali, rispetto all'attuale media di 55: la digitalizzazione, la compressione, i nuovi collegamenti, e il satellite trasformeranno ogni sito web in un network televisivo globale. Le ragioni del successo della NBC risiedono dunque nell'incessante spinta verso una distribuzione variata e alternativa. Così oggi più di una dozzina di network - analogici e digitali, in Europa, Asia e Nord America, via etere, cable e rete - portano le ormai anacronistiche iniziali della National Broadcasting Company.
La strategia della convergenza non è stata tuttavia incentrata unicamente sulla tecnologia: Wright e la sua squadra sapevano che si trattava di una combinazione di giochi politici, progetti finanziari e politiche industriali. L'informazione era il prodotto sul quale puntare: esso andava ripensato in modo da utilizzare un nuovo approccio al marketing della comunicazione e della produzione, attraverso la differenziazione del prodotto.
In occasione dei Giochi Olimpici di Barcellona del 1992 veniva lanciato un ambizioso esperimento di convergenza: alla copertura dei giochi ad opera del network venivano affiancati tre canali via cavo. Il cosiddetto TripleCast, con una perdita di 100 milioni di dollari, non funzionava, ma allo stesso tempo confermava l'idea che il cable non fosse abbastanza. La tappa successiva non poteva che essere il digitale.
Il progetto Intercast permetteva così alla teletrasmissione di entrare nel PC inserendovi simultaneamente le pagine Web relative. Il CD-ROM Your Portfolio Interactive, lanciato nel 1994, inoltre confermava che il concetto di flusso dell'audience poteva essere applicato anche ai nuovi media: lo spostamento non sarebbe più avvenuto da una trasmissione all'altra, ma da un mezzo all'altro.
L'accordo del 1995 con la Microsoft costituiva un ulteriore e decisivo passo verso lo sviluppo di una piattaforma distributiva totalmente nuova. La combinazione di un canale via cavo con la rete era il primo strumento della NBC per incrementare la presenza in Internet: bisognava però coinvolgere anche il network, come veicolo per indirizzare il flusso di audience e per rafforzare la visibilità del marchio NBC. MSNBC Cable e MSNBC Internet, lanciati nell'estate del 1996, costituivano il primo esperimento di convergenza su larga scala nell'età della rete. Esistevano tuttavia dei problemi.
In primo luogo, la qualità della programmazione era senza dubbio al di sotto degli standard precedenti; il coordinamento delle vendite pubblicitarie presentava difficoltà ancora maggiori; il modello finanziario del progetto di convergenza, infine, risultava inefficiente. Proprio quest'ultimo aspetto, considerato il più importante, veniva risolto grazie all'intuizione che decretava il definitivo successo della strategia NBC: le questioni dell'accesso alla rete e del motore di ricerca. Anche in questo caso veniva applicata la teoria della gestione del flusso di ascolto: era necessario pertanto semplificare l'accesso alla rete ad un pubblico in forte aumento, in modo da garantirsi un'audience continua.
L'acquisizione di un motore di ricerca, Snap, era il punto di partenza verso l'aggregazione dell'intera gamma di prodotti in una singola applicazione.
L'evoluzione in prodotti di nicchia, differenziati in base alle esigenze dei consumatori, avrebbe poi ulteriormente spinto verso la creazione di un universo illimitato di offerte in digitale, video e audio alle quali accedere attraverso un portal generale, indipendente dal contenuto, e determinato la definitiva affermazione di un modello unico di infotainment.