Il futuro è oggi
Il gigante telefonico MCI prevede che nel 2.000, vale a dire l'anno prosssimo, la metà del suo fatturato deriverà da prodotti/ servizi che cinque anni prima non esistevano neanche sulla carta.
Nel 1981 in America circa 2.700 nuovi prodotti finivano sugli scaffali dei negozi alimentari, oggi siamo arrivati ad una media di 20.000 novità per anno. La Johnson & Johnson da sola ha introdotto 300 nuovi prodotti nel 1996, la Rubbermaid marcia sul ritmo di una novità al giorno, la Sony è su una media di quattro alla settimana.
Anche i tempi di produzione sono rivoluzionati: ad una società automobilistica occorrevano sei anni per lanciare un nuovo modello, ogni ne occorrono solo due. Per chi vuole sopravvivere non esiste dunque che una sola legge: se non si può prevedere il futuro, bisogna almeno essere pronti al cambiamento quando questo si presenterà. Come sempre, ove si presentano rischi esistono anche opportunità.
Il futuro é diventato l'oggi.
Non i prossimi cinque anni, al massimo i prossimi cinque minuti. Che tipo di azienda - e non si escludono nemmeno organizzazioni come la U.S. Army - sarà in grado di accettare questa sfida? Una "azienda cinetica", è la risposta di Michael Fradette e Steve Michaud1, due top partner della Deloitte Consulting Group in USA, una delle maggiori società del mondo nell' area della consulenza manageriale.
La parola deriva dal sostantivo greco "kinesis", movimento, che in termini manageriali esprime la dinamica di un business capace di rispondere in termini reali a tutte le richieste del mercato e che sa cogliere a volo le nuove opportunità.
Forti di un'esperienza consulenziale che li ha portati per anni ad operare con clienti che sono le maggiori società del mondo, i due autori hanno cercato di prefigurare e di disegnare l'identikit di queste nuove società. Due, innanzi tutto, le loro strategie. In primo luogo fornire un prodotto/ servizio pensato su misura per ogni singolo cliente.
E ancora, operare in diretta fornendo le risposte in tempo reale.
Una rivoluzione non da poco, visto che finora il modello che ha dominato il mondo aziendale è stato quello basato su strumenti quali la riduzione dei costi, il taglio degli organici, il business process reengineering.

Una nuova leadership
Quale è il valore aggiunto che il libro ci può fornire e che lo fa distinguere tra i tanti testi manageriali?
Cinque tappe vengono indicate per costruire una vera azienda cinetica, il tutto accompagnato da riflessioni su casi pratici che il lavoro di consulenza ha permesso di seguire e che servono a confermare la teoria.
Innanzi tutto un radicale cambiamento dello stile di leadership capace di abbattere le barriere e di motivare gli uomini. Nell'azienda cinetica la gerarchia viene costruita su modelli non tradizionali: capi e dipendenti sono affiancati per soddisfare i bisogni del cliente, cade la distinzione tra chi elabora le strategie e chi deve poi lavorare per realizzarle.
Il successo, in questo caso, dipende dai front-line operators, gli uomini di prima linea cui è demandato il compito di esplorare pragmaticamente il mercato, di formulare proposte, di realizzare le modifiche più opportune.
Una delle tecniche vincenti, che la stessa Deloitte utilizza, è quella dei "cantieri di miglioramento" costituiti da gruppi appartenenti a settori eterogenei che si riuniscono per incrementare qualità e produttività delle risorse umane.

Nuove politiche di selezione
Come si possono selezionare, motivare e formare uomini di questo tipo? e siamo alla seconda tappa.
Se il mondo cambia continuamente e con velocità impressionante le esperienze passate servono meno, se non finiscono addirittura per costituire un bagaglio ingombrante.
Bisogna dunque puntare su profili differenti nella scelta degli uomini atti a operare nelle società cinetiche.
Fradette e Nichaud citano come esempio le politiche di selezione della Microsoft e della Southwest Airlines, un' azienda -quest' ultima- che ha rivoluzionato con grande successo il mercato del trasporto aereo negli Stati Uniti. La Microsoft riceve ogni anno qualcosa come 120 mila domande di assunzione, ma solo un gruppetto di fortunati viene convocato per i colloqui. L'età media del personale assunto è di 31 anni.
I fattori che maggiormente interessano l'azienda, a parte la passione di convivere con i computer e di programmare, consistono nella capacità di fare domande, di legare insieme conoscenze molto diverse e di saper lavorare in gruppo. L'azienda paga stipendi più bassi della concorrenza, ma offre in compenso politiche di stock option molto abbondanti e le quotazioni di borsa hanno generosamente ripagato tutti, tanto da poter calcolare che almeno duemila persone entrate in azienda nel 1989 sono diventate miliardarie in due soli anni. Alla Southwest Airlines sono pervenuti lo scorso anno 124.000 curriculum, tra i quali sono stati assunti 5.000 candidati.
In base a quali criteri? "Al primo posto il senso di humour - risponde Herb Kelleher amministratore delegato della società - perché questa qualità rappresenta il migliore antidoto per chi deve lavorare in una situazione di stress e in un contesto estremamente competitivo. E si richiede ancora la capacità di cambiare e di accettare i rischi che ne possano derivare, la capacità di prendere decisioni autonome.
Per tenere elevata la motivazione, la Southwest Airlines lega una parte dello stipendio agli utili dell'azienda e dispone di un efficiente sistema di comunicazioni interne: per stimolare al massimo comunicazione e innovazione, il personale di volo deve essere bene al corrente del lavoro che svolge il personale di terra e viceversa.

I clienti, uno alla volta
Il terzo obiettivo è quello di riuscire a servire i clienti uno per uno sulla base dei loro desideri e di fare tutto ciò in tempo reale, senza inciampare nelle proprie infrastrutture, costruite per promuovere efficienza e produttività, ma capaci anche di ingabbiare il processo di cambiamento.
Una particolare analisi - otto questo profilo - è dedicata al caso Boeing, un gigante dove 5.000 tecnici hanno lavorato a gomito per produrre il modello 777. In questo caso si deve essere capaci di costruire un sistema di comunicazioni e di formazione continua in cui sia possibile a tutti di contattare tutti e di apprendere dall'esperienza degli altri.

Fidelizzazione
La quarta tappa è quella di riuscire a costruire un rapporto solido con il cliente. Nel vecchio mondo era l'azienda a scegliere i suoi canali di distribuzione per i vari target di mercato.
Oggi non è più così: una società desidera essere informata su ogni iniziativa o prodotto che viene alla luce, un'altra chiede interventi solo su propria richiesta e non vuole essere disturbata da pubblicità o posta, che ritiene inutili.
L'azienda cinetica dovrà essere in grado di soddisfare ambedue i tipi di clientela.
Un ottimo esempio di come si possa venire incontro ai diversi desideri del pubblico è quello della Custom Foot, un gruppo che opera nel settore delle calzature.
Il cliente entra in uno dei negozi della rete che non dispone di alcun inventario e sarà uno scanner elettronico a prendere le misure del suo piede. Immediatamente dopo, attraverso uno schermo, potrà scegliere colore, foggia, modelli, suole, pellame e farsi un'idea tridimensionale della scarpa che desidera.
A questo punto l'ordine viene immediatamente spedito via elettronica al fabbricante italiano. Entro tre settimane al massimo il prodotto giungerà a casa dell'acquirente al costo medio di 180 dollari contro i 1.200 dollari che mediamente costa un paio di scarpe fabbricato su misura.

Offrire l'inimmaginato
E infine il quinto obiettivo forse ancora più ambizioso dei precedenti.: come creare in un'azienda cinetica prodotti e servizi che i clienti e i concorrenti non hanno neanche immaginato.
Occorre qui cercare tutte le opportunità per reinventare le operazioni e dare perciò ad ogni lavoratore il libero accesso a quelle informazioni che gli consentano di essere cinetico.
Una carica di empowerment che incoraggi a cambiare quando si hanno buone ragioni per farlo e che permetta di commettere anche sbagli, condizione indispensabile quando si deve rischiare. "Il mondo continua a cambiare anche mentre stiamo leggendo questo libro. - ha commentato Tom Peters, autore di Alla ricerca dell'eccellenza - Chiunque si vanti di essere in grado di comprendere il futuro va licenziato.
Il lavoro di Fradette e Michaud è pieno di ricette per trasformare questo caos in tante opportunità".