Skindapsos, un caso esemplare
Skindapsos, nome di fantasia, rappresenta un'azienda media, di circa cinquecento persone, che fa parte di una multinazionale, e si occupa di produzione di quello che si chiama mass market, beni di largo consumo. Prima vi racconto questo caso, poi vi dico perché, a mio avviso, l'apprendimento organizzativo è così interessante per un filosofo, per uno che si occupa di scienze umane.
La citata organizzazione ha attraversato, qualche anno fa, una grossa crisi, comune a tutte le aziende di mass market, la cui origine è rintracciabile nel cambiamento di un rapporto di forza nelle relazioni con la grande distribuzione. E' un fenomeno storico, per le imprese tra gli anni '80 e '90, nel settore del cosiddetto trade: l'avvento del discount market è un episodio interessantissimo proprio dal punto di vista della sociologia dei consumi. Questi tipi di aziende si trovano schiacciate dalla grande distribuzione sempre più centralizzata e invadente, ma anche più progettuale, con marche proprie.
Mentre alla fine anni '80 e inizi anni '90 le aziende di marca erano in grado di dettare le loro condizioni alla distribuzione, il rapporto di forza ora si inverte. Le aziende di marca come Skindapsos, che fatturano cinque o seicento miliardi l'anno, quindi piuttosto grosse, che fanno molta pubblicità e quindi sono molto visibili sul mercato, non hanno più possibilità di essere ascoltate dal distributore, spesso costituito da organizzazioni che fatturano 2.500/5.000 miliardi.
Ne deriva una grande crisi nelle relazioni organizzative, ma anche una crisi di carattere ideologico per la perdita della identità tradizionale. E' così che questa serie di eventi porta a ristrutturazioni, a un andamento negativo della produzione, a un'ondata di prepensionamenti, alla riprogettazione della struttura organizzativa. In particolare il reparto marketing e il reparto vendite vengono fusi e il marketing perde di importanza a favore delle vendite. Non solo, ma mentre negli anni '80 queste aziende erano dirette dal marketing, oggi si inverte il rapporto, sono le vendite che diventano la funzione determinante. Molti impiegati se ne vanno, soprattutto gli anziani, si rimpicciolisce tutto, vengono rivisti gli obiettivi, le strategie; poi passano un paio d'anni e l'azienda ricomincia a stare in piedi. In una delle sezioni periferiche di Skindapsos, un giovane dirigente, in relazione a una certa linea di prodotti, pensa e dice: "però, si potrebbe provare a fare qualcosa di nuovo". Il che vuol dire: nessuno me lo impedisce, le condizioni sono sufficientemente caotiche perché qualche cosa di nuovo possa essere realizzato; non ci sono più moltissimi vincoli, vediamo se i capi me lo lasciano fare. Allora scrive una lettera ad alcuni suoi amici, giovani come lui che lavorano nella fabbrica, nelle vendite, nel marketing. "Cari amici - recita la lettera - sono convinto che si possa fare qualcosa di interessante, di nuovo, di innovativo, di creativo e di divertente per la linea di prodotto x. Secondo me ci sono degli spazi… Vi piacerebbe collaborare a questa iniziativa?" Sottolineo il fatto che la cosa parte dalla periferia e dal basso. La lettera viene scritta su supporto cartaceo e viene creato una specie di marchietto, come se fosse una micro marca interna, ad esempio Skindapsos innovation. Ne vengono inviate in giro una ventina di copie.
Riceve delle adesioni entusiastiche e insieme decidono di ritrovarsi in pizzeria. Tutto avviene fuori dai confini dell'organizzazione, e naturalmente, non in orario di ufficio. Dunque un'iniziativa di volontariato, modello avventura. Ne segue lettera di reclutamento, adesioni spontanee, si forma una sorta di gruppo trasversale che comprende differenti funzioni e livelli gerarchici, qualcuno molto giovane appena arrivato in azienda, qualcun altro a ruolo dirigenziale. Insomma si costruisce la matrice organizzativa, sia in orizzontale che in verticale. Si crea una micro brand e gli aderenti a questa iniziativa decidono di darsi un nome, di stampare la loro carta intestata con quel nome, e quindi di avere una sorta di posta interna. Gli obiettivi se li danno autonomamente, si crea un team autodirector, trasversale, transdisciplinare, transfunzionale. In breve tempo questa microazienda virtuale, lavorando sulla promozione e la parziale riprogettazione di alcuni prodotti secondari, e finora di scarso successo, ottiene eccellenti risultati con una crescita del fatturato del 15%. Passano alcuni mesi e i resoconti sono questi: la gente si diverte, il lavoro non pesa.
E la cosa ancora più interessante è che tutto diventa più semplice con pochissima procedura, con pochissima inerzia organizzativa, perché è un gruppo che lavora in termini di "detto/fatto". Il seguito però si fa più complicato. Succede che la gente comincia a stancarsi, e dice: si però io lavoro dieci ore al giorno, la sera devo fare gli straordinari e una volta ogni dieci giorni devo anche andare in pizzeria. E' tutto molto piacevole ma è piuttosto oneroso dal punto di vista energetico. Questa storia ha dei punti di discontinuità: il primo si ha quando il creativo comincia a pensare: perché non provo a fare questa cosa? Il secondo punto di discontinuità positivo, secondo me, è quando questo gruppo si rende conto che la gente si diverte, il lavoro non pesa, tutto diventa più semplice. Ma allora, e questo è il vero punto di discontinuità, perché il lavoro non può essere sempre così? La discontinuità consiste nel fatto che da un lato c'è un'azienda che funziona in un modo vecchio e dall'altro lato un embrione di organizzazione che funziona in modo radicalmente diverso, molto più semplice, coinvolgente, divertente, ricco di senso. E qui avviene la crisi. Aggiungiamo il fatto che i capi di questa azienda si rendono conto che questa faccenda può diventare esplosiva e quindi tendono a dividersi: vuole andare avanti e realizza una sorta di clonazione di questo gruppo. Ma mentre il primo gruppo era nato per deriva naturale, casuale, il secondo, quello clonato è iper-progettato e, quindi, privo di vita, per cui non funziona. Un'altra parte del management direzionale assume un atteggiamento negativo del tipo: "Ma questa cosa ai grandi capi europei potrebbe non piacere". Oppure: "Si, però una faccenda così è pericolosa perché si liberano troppe energie. Dopo questi qui che cosa li mandiamo a fare, dove li mettiamo? e la vecchia struttura che fine fa?" Allora alla vecchia struttura se ne sovrappone un'altra con pensieri più biechi ma naturali: "E il mio potere dove va a finire?" A questo punto l'episodio si interrompe, cioè i capi si ritirano e la gente comincia a far prevalere i propri legittimi vincoli e interessi. Nel giro di poco tempo la faccenda si scioglie. Secondo me questo caso di apprendimento presenta caratteri estremamente innovativi perché nessun consulente è andato lì a dire come si sarebbe dovuto fare, nessun modello è stato proposto in anticipo, le potenzialità straordinarie sono state recepite come tali, eppure è fallito. Ciò innesca una catena di domande: perché e quante volte nelle organizzazioni di impresa succedono cose di questo genere? E come mai quasi tutte vanno male o soltanto alcune vanno bene? Noi conosciamo quelle che vanno bene, conosciamo la 3M, la Goretex e altre aziende di questo genere ma su una che va bene ce ne sono cento destinate a fallire. Tutto ciò sollecita domande su come si potrebbe fare per far nascere queste forme di auto-organizzazione, di apprendimento, di "speciazione" in senso proprio, senza soffocarle, accompagnandole e non dirigendole.

L'apprendimento: un problema originario
Associamo ora a questo racconto una serie di considerazioni sull'apprendimento e sull'organizzazione che derivano dall'incrocio tra le discipline aziendali e altre discipline, come le teorie della mente, le scienze della cognizione ma anche la storia della scienza, la storia e dell'arte. Il tema dell'apprendimento per me che sono un filosofo e cultore di scienze sociali è molto interessante perché rinvia al problema di che cos'è la conoscenza. Avete presente il mito della caverna raccontato da Platone, o la nozione di esperienza che c'è in Aristotele? Allora scopriamo che la nobile origine del tema della conoscenza in realtà può essere applicata a frammenti della vita quotidiana e soprattutto alla vita lavorativa. Ciò nobilita il tema dell'apprendimento organizzativo ma conferisce anche una grossa responsabilità; parlare di apprendimento nell'organizzazione significa porsi il problema di come i gruppi sociali diventano dei nuovi soggetti di scoperta, di invenzione, di creazione. In genere, quando si pensa alla creazione, si immagina un individuo isolato, un grande genio, mentre la maggior parte delle scoperte o delle invenzioni delle ultime generazioni sono invenzioni collettive. Inoltre, nella retorica tradizionale siamo convinti che i creativi sono quelli che fanno pubblicità, che scrivono le poesie, che dipingono, che fanno i film ecc.; in realtà la creatività, si potrebbe dire, parafrasando l'inizio del Discorso sul metodo di Cartesio riferito al buon senso, è la cosa nel mondo meglio ripartita. Cosicché anche una persona che inventa una nuova procedura di budget è un creativo.

Le direzioni dell'apprendimento
Il tema dell'apprendimento è sterminato. Io lo vorrei affrontare esibendo due princìpi. Il primo è la risposta a due domande fondamentali: "che cosa si impara?" e "come si impara?" Alla prima domanda si possono dare due risposte:
1. impariamo una cosa che tutti sanno già e noi no,
2. impariamo qualcosa che non sa nessuno, in tal caso la scopriamo.
Nel primo caso abbiamo l'adeguazione a un frame, nel secondo caso abbiamo la scoperta di nuovi frames.
Nella vita organizzativa ci sono tutti e due, sebbene i secondi siano più rari, per una serie di circostanze, alcune dovute a vincoli tipici delle organizzazioni di impresa, per esempio l'estrema finalizzazione, ("una cosa che fai deve sempre servire a qualcosa") mentre, nella realtà, la scienza procede proprio per esperimenti su cose che non servono a nulla.
Tale questione mi porta all'oggetto specifico di questa conversazione, cioè al concetto di break down e specificamente al rapporto tra frame e break down, che è il punto più importante, secondo me, dei processi di apprendimento innovativi.

Per un modello sociale dell'apprendimento
Quando parliamo di apprendimento nelle organizzazioni generalmente siamo vincolati ad alcuni grandi paradigmi delle scienze della natura. Fin dai tempi del positivismo di Comte, per le scienze dell'organizzazione, per le scienze sociali in generale, la massima ambizione è ancora quella di essere precise come la matematica o la fisica; così precise com'è una scienza naturale. Salvo poi trascurare il fatto che le scienze naturali non sono affatto precise. Voglio dire che quando parliamo di processi di scoperta, di apprendimento e così via siamo generalmente indotti a usare una metafora di tipo naturalistico, cioè a confrontare l'insieme sociale, con le specie naturali nella loro evoluzione.
Oppure utilizziamo la metafora dell'azienda intesa come un cervello, cioè confrontiamo dei gruppi sociali, degli individui con delle entità di tipo sub-individuale come i neuroni. Questo apre un problema vastissimo: quanto possiamo prendere dalla biologia, dalla fisica, dalla matematica e quanto, invece, dobbiamo costruire autonomamente, quando siamo sul terreno del sociale?
Essendo noi esseri biologici, quindi appartenenti alla natura, possediamo un vincolo ultimo in tutte le nostre attività che è costituito dalla vita e dalla morte; tuttavia ad un certo punto l'evoluzione porta ad una discontinuità, ovvero i primati si evolvono fino a quando avviene una specifica "speciazione" biologica. A quel punto che cosa succede?
Avviene una discontinuità, la discontinuità tra natura e cultura, che ci porta ad un rilievo di tipo paradossale per il quale la nostra cultura, che è basata sul linguaggio, sebbene strettamente derivante dall'evoluzione biologica, è però discontinua rispetto all'evoluzione biologica stessa. Prima della cultura c'è la natura, cioè c'è riproduzione in termini naturali. Dopo il linguaggio, invece, aumenta la velocità della riproduzione sociale e, pur restando noi esseri biologicamente determinati, diventiamo quello che un filosofo contemporaneo, Richard Rorty, dice con una bellissima frase: "noi diventiamo la specie poetica". La specie poetica o poietica è la specie che produce - che produce se stessa essenzialmente - ovvero riproduce con ritmi accelerati, passando attraverso la mediazione linguistica, e quindi si riproduce in modo diverso dalla semplice riproduzione biologica. Produce se stessa perché ha il linguaggio.
A partire dal linguaggio in poi, noi siamo cultura o, anzi, si potrebbe dire: la cultura è la nostra seconda natura. A partire dal linguaggio abbiamo una nuova forma di determinazione; o meglio siamo bideterminati, siamo due volte determinati: una volta dal punto di vista naturale, come specie; una seconda volta dal punto di vista culturale, come esseri appartenenti ad una determinata cultura. Questo circuito diventa interessantissimo, ci dice che noi dobbiamo stare molto attenti, quando parliamo di apprendimento, a ragionare in termini di metafore biologiche e dobbiamo stare anche molto attenti, quando parliamo di organizzazione, a usare metafore di tipo cerebrale. Perché il cervello è un'entità biologica, plastica che ha una serie di ritmi intrinseci, mentre la cultura non è un'identità biologica ma un'identità, di tipo culturale, linguistica.
Questo porta ad una serie di problemi affascinanti per quanto riguarda l'apprendimento organizzativo: sottolinea la nostra necessità di un modello sociale e non biologico dell'apprendimento organizzativo. Ad esempio, quando noi diciamo che le persone in un gruppo si comportano come un reticolo neurale facciamo un'analogia, ma l'analogia è valida solo fino ad un certo punto, perché i neuroni non parlano e non sono in grado di produrre modelli di se stessi. Il linguaggio permette di riflettere su ciò che si sta facendo, di costruire un modello interno del sé. Infatti accade che noi, mentre agiamo, mentre ci sforziamo per trovare una soluzione, stiamo creando un nuovo modello di organizzazione, salendo sulle spalle di noi stessi con il linguaggio e, solo perché possediamo il linguaggio, lo possiamo fare. Nel momento in cui distinguiamo la natura e la cultura diveniamo consapevoli di un concetto, espresso bene da una frase di un giovane filosofo italiano, Maurizio Ferraris, che dice: "gli uomini, nella città conoscono la propria anima vedendo altri uomini". Siamo nella città perché siamo esseri umani e nella città siamo abituati a pensare. Posso infatti riflettere tra me e me, ma questo tra me e me è già stato socializzato prima, altrimenti non esisterebbe come riflessione individuale.
Quindi se non si ha interiorità, non si ha socialità. Al contrario i classici, compreso Cartesio, compresi i moderni, pensano che si ha socialità soltanto perché si esprime qualcosa che esiste già nell'interiorità individuale. Invece, in realtà, funziona al contrario.
Noi conosciamo noi stessi perché ci sono gli altri, perché noi li vediamo e conversiamo con loro e quindi apprendiamo, scopriamo, creiamo, perché esiste un'interazione relazionale con altri individui.

I frames nei processi di apprendimento
Nei fenomeni di apprendimento organizzativo, sociale, di scoperta scientifica e di invenzione, ci troviamo ad avere a che fare con la coppia "frame - break down", cioè "continuità-discontinuità".
Frame è una parola che ha luoghi di nascita abbastanza vari e disparati nelle scienze dell'uomo: per esempio, nell'antropologia, nelle scienze della cognizione, nella sociologia, nell'estetica. Una delle traduzioni della parola frame in italiano è "cornice", un vocabolo esteticamente molto interessante.
Dunque cos'è la cornice o frame? E' un meccanismo centripeto produttore di senso, che delinea: qualcosa è fuori, è ambiente, è caos, è privo di ordine; qualcosa è dentro, è ordine, è bellezza, è significato. Che cosa faccio con la cornice? Traccio una forma, cioè faccio un'operazione di creazione di senso, oppure qualcun altro lo fa prima di me, lo fa per me. Esprimendolo nel modo più astratto possibile, lo potremmo definire in questo modo: il frame è una rete, un reticolo essenzialmente composto di nodi e di relazioni come una carta geografica. Una carta geografica reca le strade, le città grosse e piccole, i confini nazionali, alcuni aspetti della fisica, i fiumi, i mari, ecc..
Una rete di nodi e di relazioni che, in qualche modo, è presente nella mente. Ma sappiamo anche che la mente individuale è intrinsecamente sociale, cioè gran parte dei nostri frames li abbiamo ereditati crescendo in una certa società. Potremmo definire i frames come delle reti con dei terminali scoperti o, si potrebbe anche dire, un puzzle con delle tessere fatte in modo che qualsiasi evento possieda una tessera combinata con un terminale del mio frame. Nel caso in cui l'evento non si combinasse, occorre cambiare frame.
Nel caso in cui non si trovasse un nuovo frame, si va in crisi, non si viene cioè in contatto con un frame capace di comprendere l'evento, di dargli senso, così quell'evento resta sporgente. Questa nozione di frame è così interessante perché è applicabile agli episodi di tipo socio-organizzativo. Uno scienziato cognitivo americano, John Seely Brown, che tra l'altro è anche il direttore del dipartimento della Ricerca & Sviluppo della Xerox di Palo Alto, sostiene che le organizzazioni funzionano come comunità di pratiche.
Le comunità di pratiche sono frames impliciti, cioè sono routine, sono modelli di routine o di sub-routine, reticoli di routine talmente rodati che per noi sono al di sotto della soglia di visibilità. Nelle organizzazioni di impresa, i frames sono reti di routine o di sub routine, cioè routine di livello minore, stratificati, che noi sovrapponiamo agli eventi dell'organizzazione in modo da dargli un senso, senza entrare in crisi.
Ma non tutti gli eventi sono tali da poter sottostare ai frames, ci sono degli eventi anomali. Per esempio quando nel '90-'91 ci fu l'irruzione dei discount market ricordati in precedenza, tutte le aziende di marca entrarono in crisi, nessuno riuscì a capire che quella anomalia non era "rimarginabile" e tutti pensavano nel vecchio modo, cioè provavano ad utilizzare il vecchio frame. L'episodio del discount market è interessante perché potrebbe essere davvero analizzato con il linguaggio delle scienze della cognizione.
I frames sono stratificati su diversi livelli di rigidità, possono avere protezioni maggiori o minori. Quelli più superficiali sono più plastici, quelli più profondi lo sono meno, ed è come se noi, di fronte all'evento, convocassimo delle schiere di frames, da quella meno profonda a quella più profonda, per avere un criterio di spiegazione. Quando non riusciamo a spiegare l'evento, crolla una cultura. Si pensi al passaggio dal paradigma tolemaico al paradigma copernicano come un'interruzione di un frame profondo. La teoria della relatività del 1905 è un altro esempio potente di rottura dei frames.
Ma ci sono anche dei frames culturali, come per esempio l'incesto e il divieto di incesto, il cannibalismo e il divieto di cannibalismo, tutti frames culturali, ma ad un livello così profondo di stabilizzazione dentro la nostra vita sociale, a livello così archetipico, da non essere convertibili: quando noi entriamo a contatto con culture che praticano queste forme, per noi è un orrore. E l'orrore è un'anomalia non rimarginabile, è l'estraneo assoluto, è "Alien" che esce dalla pancia dell'astronauta e non è confrontabile con nessun altro essere vivente. Non a caso Alien somiglia a un insetto, perché gli insetti sono gli esseri più alieni tra tutti i viventi, sono quelli che hanno meno caratteristiche umane, sono quelli che interrompono, con più durezza, il nostro frame. Nell'organizzazione ci sono dei frames molto potenti ed alcuni coincidono con i frames socio-culturali della società, altri sono particolari dell'organizzazione, e tutte le volte che abbiamo a che fare con un evento siamo indotti a convocare i nostri frames per cercarne la comprensione.
Quindi che cos'è un frame?
Quando noi parliamo di eventi sociali, è un autoritratto e quindi è una costruzione interpretativa condivisa che noi offriamo a noi stessi per darci una comprensione di ciò che stiamo vivendo. Come diceva Max Weber, io so che una cosa ha senso quando riesco a situarlo in una mappa e a relazionarlo a comportamenti intersoggettivi condivisi. Quindi il frame ha a che vedere con un autoritratto, con una sorta di testo costruito interattivamente. Per questo è così importante.

Il break down
Tra il frame e il break down vi è una relazione facilmente intuibile: il break down è l'interruzione di un frame o di più frames a differenti livelli.
Anche nel caso del break down abbiamo molte discipline che intervengono con il diritto di paternità su questo vocabolo, per esempio la psicologia e la psicoanalisi.
Anche Bion e Winnicot parlano della nozione di break down in termini molto precisi, in termini di catastrofe psicologica individuale.
Una persona ha un break down quando entra in una crisi irreversibile di fronte a una serie di problemi che gli vengono posti dall'esistenza e che lui non riesce più a fronteggiare. Sul piano epistemologico Thomas Kuhn parla della rottura di paradigma, nel suo famoso libro sulla Struttura delle rivoluzioni scientifiche, parla di qualcosa che è assimilabile al break down. La rottura di un paradigma scientifico, come il passaggio dal paradigma tolemaico al paradigma copernicano, è un break down nella storia della scienza.
I vecchi modelli divengono inservibili e interviene un momento di incommensurabilità tra l'uno e l'altro paradigma. Poi c'è una terza versione, quella della scienza cognitiva di Minsky e Varela, e soprattutto quella di due grandi studiosi di apprendimento organizzativo come Terry Winograd e Fernando Flores.
Questi due autori hanno scritto nel 1987, un libro molto bello, tradotto in italiano, col titolo Calcolatore e conoscenza. In questo saggio si tratta dell'apprendimento organizzativo e specificamente del break down, interpretandolo come un'interruzione delle nostre normali abitudini di vita.
Ecco, il break down secondo Winograd e Flores è l'interruzione del nostro stato di comoda abitudine grazie al quale noi, in un certo senso, riusciamo ad uscire da noi stessi e la natura delle nostre pratiche, sociali, organizzative, interattive, ci si rivela in modo che noi la possiamo osservare.

"Il balenare improvviso dell'aspetto"
Quindi la nozione di break down è interessante perché ha due versanti contrapposti: quello negativo, per il quale è interruzione, crisi, crollo, catastrofe; quello positivo, per il quale rappresenta invece un'occasione.
Il break down, occasione di cambiamento, è come le due inscindibili facce di uno stesso foglio. Purtroppo, però può verificarsi soltanto un break down negativo. Posso cioè entrare in una crisi tale per cui non torno indietro, oppure posso sollecitarla io stesso in episodi di apprendimento, accelerando la disgregazione dei frames per fare in modo che sorgano degli episodi di illuminazione, di re-framing.
In questo caso avviene quello che Wittgenstein chiama "il balenare improvviso dell'aspetto", cioè le cose cambiano completamente aspetto, possono essere guardate in modi nuovi come ad esempio l'immagine delle scale che può essere guardata da sopra e da sotto. Il break down ti introduce alla porta che, a sua volta, ti introduce a questo tipo di cambiamento catastrofico, discontinuo, che non avviene per accumulazione, per pressioni successive. Cioè, non si apprende avendo accumulato un certo numero di funzioni. Il break down funziona in modo discontinuo, da zero a uno; prima niente poi tutto, o prima tutto e poi niente.
D'altra parte, gli scienziati della cognizione dicono: cosa si può fare quando non riusciamo a risolvere un problema, cioè quando l'anomalia esorbita dai nostri frames? Si può cercare di vedere le cose in modo nuovo o descriverlo in termini diversi (re-framing).
La riformulazione è il metodo più efficace per cercare di sfuggire a quella che sembra una situazione disperata. Ma come avviene il passaggio, il break down? Non lo sappiamo. Una delle cose più affascinanti che stiamo cercando di fare, con degli altri amici che si occupano di apprendimento organizzativo, è capire che cosa succede dentro il break down: cioè quando sei nel caos, che cosa ti succede?
Il caos vuol dire: non hai più i vecchi modelli a disposizione, non ne hai ancora di nuovi, sei nel mezzo. Allora crisi, disintegrazione del frame, oppure occasione, scoperta. Ma a me personalmente interessa che cosa c'è nel mezzo e che non sappiamo.
Quello che io so è che, se applico determinati princìpi organizzativi e un modello molto plastico di intervento nelle organizzazioni, gli episodi di apprendimento si configurano come episodi di rottura di frames, di break down creativi, quindi positivi sebbene rischiosi.
Ancora però non so cosa succede quando si va nel caos e se c'è una logica di questa rottura. So che prima c'è una cosa e poi ce n'è un'altra, ma questo durante, questa interruzione è significativa dal punto di vista delle interazioni sociali, è significativa dal punto di vista di quello che succede nei gruppi organizzativi.
Io sostengo che si può aiutare un gruppo sociale a mettere in piedi episodi di apprendimento forti di creatività, che si può accompagnarli e guidarli in questa discontinuità e che gli episodi più interessanti avvengono per discontinuità e non per semplice assimilazione.
Inoltre gli episodi più significativi sono quelli nei quali il gruppo sociale scopre da sé, attraversando il break down, quali sono le soluzioni appropriate e che nessuno conosce prima. Sarebbe infatti profondamente mistificatorio dire: io che sono un consulente so come deve andare la faccenda.
In realtà non sappiamo come devono andare le cose, possediamo però alcuni principi, quindi siamo relativamente fiduciosi che, se un gruppo sociale si comporta in un certo modo, quasi sempre succede qualcosa di molto interessante.
I livelli di break down sono differenti: ci sono break down epocali, disastrosi, (il modello di Copernico ad esempio, come sappiamo, non è stato accettato per secoli, perché era troppo discontinuo rispetto al paradigma dominante), ma all'interno di un frame o di un paradigma ci sono altri differenti possibili livelli di break down. Si può ragionare in termini di periodi di continuità e periodi di discontinuità, scienza "normale" e scienza rivoluzionaria.
In realtà noi sappiamo, che anche all'interno della scienza normale possono verificarsi molti break down: la scienza, infatti, è un insieme di caos continui entro i quali la scoperta scientifica, l'invenzione, avviene agglomerando in modo totalmente irrazionale.

Cinque requisiti per facilitare l'innovazione
Le organizzazioni di impresa sono gruppi creativi che hanno a che fare con problemi di innovazione e che sono fortemente frenati da strutture organizzative e da modelli di apprendimento obsoleti. Questi ultimi si basano sul fatto che c'è qualcuno che sa e qualcuno che non sa, e quel qualcuno che sa lo trasmette all'altro. E' simile ai modelli della creatività di tipo sequenziale : "Se volete essere creativi, fate questo e quest'altro", ma poi, come ben sappiamo, non succede mai niente.
Sappiamo invece che, cambiando alcune variabili organizzative, i processi di apprendimento, scoperta e discontinuità migliorano, sono cioè fortemente agevolati:

· Il primo aspetto riguarda la personalizzazione contro la burocrazia. Per personalizzazione intendo che tutte le organizzazioni creative con cui mi è capitato di entrare in contatto, si sono inventate dei modelli organizzativi che non esistevano nell'esperienza precedente. Sto parlando di aziende come la Diesel, l'Alessi, la Benetton, la Fiorucci e altre di questo genere. Per queste organizzazioni i modelli organizzativi sono basati su rapporti a vista, personali, addirittura rapporti di coppia. Alessi mi ha raccontato personalmente come le sue famose linee di oggetti per la casa siano nate da rapporti di amicizia personale tra lui e Mendini, o tra lui e Magistretti. Analogamente, la coppia Benetton-Toscani è rappresentativa di un gruppo estremamente personalizzato i cui contatti sono molto informali, basati su relazioni di amicizia, magari molto violente. Amicizia, infatti, non vuol dire che non ci sia conflitto. Questi esempi rappresentano tutto il contrario dell'organizzazione razionale che noi siamo abituati a pensare, in cui se tu sposti una persona non succede niente perché, intanto, ce n'è un'altra intercambiabile. Nei gruppi come quelli citati, se tu sposti una persona succede una catastrofe, perché queste organizzazioni sono ricalcata sulle persone.

· Secondo aspetto: strutture leggere e temporanee contro strutture stabili e pesanti, cose che si fanno e si disfanno continuamente, gruppi di progetto, team, cose continuamente mobili, confini imprecisi, difficili da gestire perché caotici, esperienze personali di coach con gruppi creativi.

· Terzo aspetto: scarsa definizione del confine tra interno ed esterno. Si creano in questo modo strutture molto caratteristiche dal punto di vista creativo; esse sono, ad esempio, quelle in cui ci sono dentro un paio di collaboratori del capo, il capo, due consulenti esterni, uno che va e viene, un altro che frequenta l'azienda da dieci anni ma non è dipendente, un tizio che è stato chiamato dalla Finlandia perché è particolarmente bravo a fare una cosa specifica. Si tratta, cioè, di strutture oscillanti di tipo ameboide, che non rappresentano più l'azienda chiusa; si tratta di mescolanze di interno ed esterno.

· Quarto aspetto: coltivazione dell'eccedenza versus coltivazione dell'efficienza. Questo vuol dire che, al posto di avere un'organizzazione con processi perfettamente rodati dalle consuetudini che funzionano a meraviglia, si verificano degli intasamenti. L'organizzazione creativa, infatti, è estremamente inefficiente. Ma anche la natura è estremamente inefficiente: per creare una specie deve buttare via una quantità spaventosa di energie. La natura, dice Gould, lavora per bricolage, non lavora in modo efficiente, mette insieme quello che trova. Coltivazione dell'eccedenza cosa vuol dire? Vuol dire disponibilità a perdere un sacco di tempo e a spendere un sacco di soldi su progetti non finalizzati, all'inseguimento di idee che sembrano fantasiose ma prive di futuro. E' questa, però, è una delle dinamiche più interessanti dal punto di vista dell'apprendimento.

· Quinto aspetto: reticolo versus sequenza. Per sequenza si intendono delle attività ripetute, mentre per reticolo si intende la possibilità di cominciare da qualunque punto, la sequenza non è fissa, le persone che possono intervenire nel processo sono variabili, il processo assume configurazioni diverse tutte le volte. In questo caso: ruolo fondamentale della leadership personale versus ruolo fondamentale delle strutture impersonali.

Questi punti rappresentano, secondo me, le condizioni di facilitazione organizzativa.
Nella mia esperienza di lavoro con organizzazioni di impresa, ho notato che, tutte le volte che ricorre creatività, innovazione e così via, le soluzioni organizzative sopra elencate sono le più probabili e tutte mi portano verso un'organizzazione di tipo relativamente caotico. Sono condizioni sufficienti? No, sono solo condizioni necessarie.

Un modello dinamico di apprendimento
Vorrei infine farvi la sommaria ricostruzione di un processo di invenzione o di innovazione. Mi riferisco a scoperte scientifiche, innovazioni artistiche, innovazioni imprenditoriali e cose simili.
Il processo di innovazione presenta, grosso modo, sei stadi: abitudine; attenzione; anomalia; break down; cristallizzazione; rinormalizzazione, ovvero costruzione di un nuovo frame.
La prima tappa, l'abitudine, rappresenta la scienza "normale" di Kuhn, l'apprendimento per adeguazione i frames consolidati. Lo stato di attenzione è molto importante: se non si possiede, non si può nemmeno entrare in uno stadio di confusione.
Come dice giustamente Domenico De Masi, le persone creative e intelligenti sono persone fragili e anche i gruppi creativi e intelligenti sono entità fragili. Se uno non va mai in crisi, non è perché è solido come una roccia: probabilmente è perché non è molto intelligente.
Andare in crisi è una manifestazione di intelligenza. Il livello di attenzione può essere sollecitato in un gruppo organizzativo con dei meccanismi.
Per esempio, con modelli di osservazione non consueti.
Vi faccio un esempio: Benetton manda la gente in giro per il mondo a raccogliere materiale, alla rinfusa, come gli capita. Tenere alto il livello di attenzione, è come avere sulle spalle un cesto che tu riempi con tutto quello che, in qualche maniera, dal punto di vista qualitativo, totalmente irrazionale, ti sembra interessante.
Il livello di monitoraggio alto è una caratteristica distintiva delle aziende creative.
Sulla base di uno stato di attenzione molto forte noi possiamo notare, in anticipo rispetto ad altri, le anomalie. La scoperta la fa chi è preparato a farla: se si è sensibili all'anomalia, se lo stato di attenzione è alto, se si è colpiti dall'anomalia, ci si può lavorare sopra. La ricerca scientifica considera l'anomalia come un dato prezioso, mentre l'azienda considera l'anomalia come qualcosa da eliminare.
Lo scienziato ragiona nettamente al contrario: hai un problema? prendilo, coltivalo, dormici insieme perché questo problema può portarti alla scoperta.
Quando l'anomalia si amplia e sporge rispetto al modello dei frames consueti, puoi avere un break down. I break down si verificano sulla base di uno stato di attenzione molto forte, di una sensibilità alle anomalie.
Solo nel break down c'è la possibilità di rintracciare "il balenare improvviso dell'aspetto", ossia la ristrutturazione del dato percettivo che si costruisce in modo completamente nuovo.